连锁便利店生意并不好（餐饮连锁加盟合同协议）

由于人均GDP达标和消费习惯改变，目前便利店在零售领域属于发展较快的业态。尤其日系的全家、罗森、7-11，国内的快客、好德、美宜佳、便利蜂等连锁便利店品牌，其在规模化、供应链整合、精细化运营等方面具有核心竞争优势，因此总体生意还是可以的，另外规模化其实是在降低成本的，不代表成本还高。当然也存在运营不理想，生意不好的连锁品牌，但在这个便利店风口期，占领地盘是很多连锁品牌的首要目标。盈利模式看起来简单，但却是系统性运营才能达到的结果。

一、商品及周边体系盈利是基础

商品盈利：这是零售业态基本的盈利模式，便利店也不例外。本质上是在进销存过程中制定毛利率和售价，赚取差价。这部分看起来简单明了，但其是基于连锁规模化的供应链议价能力，从而衍生高回转的利润积累，以及供货合同的账期限制，形成的资金流转带来的价值。而对店铺数量较多的连锁便利店而言，供应链和厂家的销售返利也是其盈利重点，也有核算进营业外收入的。

原创研发商品盈利：无论哪种业态，如果形成渠道规模、供应链规模、店铺规模、消费者基数的控制力，就形成了产品力向盈利能力的转化。在这个过程中，连锁便利店就可以研发自有品牌商品，这些类别和单品都是有规划的，并且参考一个时间段内消费数据来设计，不断汰换和更新。这些原创商品不仅有消费需求，最主要是利润很高，因为具有垄断性和不可比性。营业外收入盈利：连锁业态都存在一定的合作费用，进场、条码、物流佣金、年节促销等费用，总体来说，核算出来的这部分收益都是纯利，是重要盈利点。线上社群盈利：表面上看连锁便利店，线上多以社区O2O来实现渠道拓展，比如饿了么、美团外卖，或者类似罗森的线上APP来售卖。但实际苏宁小店、便利蜂等品牌也开始逐渐开展社交电商模式来实现商品销售，拼购、社区团购都是此列。而这些方法一般多在非连锁的社区便利店和超市运用。二、服务及体验式盈利占比逐渐增加

事实上便利店是售卖服务的业态，卖商品赚差价只是表象。国内便利店的发展，虽有突破创新的趋势，但与日美等地区比较还有很大差距。但有一点是明确的，便利店服务化趋势越来越明显，占比也在增加。

服务化不受便利店空间限制，并且消费者的习惯，也更多地趋向服务和体验认同。去便利店购物，会发现在收银前台经常会有快递、收衣等其他服务，这些本身都不是便利店自有业务，但通过异业联盟和跨场景连接，通过二维码小程序等技术，实现对消费者的增值服务和自盈利。

三、运营环节优化创造的成本降低是变相的盈利

具有连锁化规模化的便利店，说明自身就具有标准化、系统性和精细化运营的能力。这包括供应链体系、物流和配送环节、鲜食便当的自制加工、商品陈列和结构组织、人员素质培训等等方面，再通过新零售和技术的优化，运营环节的成本是逐渐降低的，而效率在大大提高。系统性的成本降低，相对于非连锁化的便利店，就是变相的盈利。

在这个过程中，场景连接的服务、产品、客户、机会是很多的，可能有些在店面上看不到，但在后台是实际存在的。尤其像7-11这个级别的便利店，由于其能力超强，甚至出现制造型的趋势，而在这个过程中，或许连合同结算的限制条款都不存在，因为制造商不是供货商，而成了合伙人。

综上所述：

真正深耕便利店行业的连锁便利店品牌，不能简单的从表象生意、店面投资来分析其业绩，但存在问题也是有的，尤其在竞争和扩张期。这个时期零售已经进入考验运营能力和功底的阶段，便利店也必须追求单店盈利的目标，而不能只靠总部盈利体系来支撑。

另外，在便利店的风口，有一些以加盟模式出现的连锁便利店品牌，并不具有真正的精细化运营等能力，甚至是有问题的，往往加盟者成了被割韭菜的对象，一定要谨慎。所以，的确需要从单店和总部体系、营销支撑、运营模式、供应链、成本核算等多方面进行论证，从而规避风险。

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谢邀！

餐饮企业普遍都在喊着招聘难，留人更难，我们曾邀请过我们的客户大龙燚做人事经验分享，他们是如何将离职率从70%降到26%的呢？

去年，大龙燚人资中心关于离职员工数量的统计报告中显示，去年全年公司离职人数高达603人，其中，直营中心占到89.2%，入职仅7-30天的占比高达79%。因此，他们的改变计划从7-30天入职的新员工入手。

周密部署培训计划，稳住7-30天入职新员工

历经重重困难，今年2月20日，他们开始了第一期的新员工脱产培训。培训内容不是教会员工如何去点菜，如何去摆菜，而是让他们了解了企业之后，灌输给他们如何提升服务意识，建立良好的心态并做出完美的输出，即看到顾客后主动微笑问好，当听到顾客呼叫服务时快速反应说“您请稍等”...因此，三天的培训内容，他们设计了一些很有意思的环节，例如：观看一期励志影片、做一些有趣的互动游戏、了解企业QSC是如何实施的、让员工自己成为一名QSC考核老师、培训结束之后还会请新员工一起吃火锅，让他们感受到企业的温度。

这期间负责培训的管理人员反馈到结果：通过这一期三天的学习，我们见证了新入职员工从开始到培训完成的一个很大的转变，从第一天让大家互相认识做自我介绍，大家都很害羞、很内向，甚至不敢大声说出自己的名字，到第二天小伙伴在一起互相唱歌、跳舞、玩耍，渐渐地他们的笑容增加了，再到第三天，我们一起聚餐吃火锅的时候，每个人都洋溢着由内向外散发出来的开心，还会互相分享、夹菜。作为老师，把他们的行动看在眼里真的觉得很欣慰、很开心。通过这三天也很真实的看到、感受到了他们的变化，感到非常欣喜。

新员工培训实施落地

那么，培训结束之后就真的结束了么？能否留住培训下店的新入职员工？新员工培训如何更好地落地？没有落地的新员工培训，必将导致流失！

新员工培训结束之后，他们除了会给小伙伴们下发一个“学习计划”，帮助他们明确每天到店后的工作事项之外，对于门店店经理也提出了新的考核标准，“逼着”他们对新员工号，即要求店经理必须按照新员工下店的培养流程去做。包括：引导新员工熟悉餐厅环境、认识新同事、安排带训、新员工入职前三天享受提前下班一个小时福利、管理人员必须陪着新员工打饭、吃饭，每天必须有一句沟通的话，每个月写5篇关爱新员工事迹的文章等等，从而让新员工感受到企业温暖。

下面就是大龙燚新员工培训落地过程中的细节！

1、自我介绍

大龙燚的自我介绍模式：在店长带领下将新员工逐一减少给店里每一位员工：“这是我们信赖的小伙伴xxx”，“这是我们的迎宾xx”，这一过程中，遇到性格活泼的伙伴，会很热情的与新员工进行拥抱，拉近员工之间的距离，快速让新员工产生归属感。

2、宿舍安排

传统形式的宿舍安排：新员工宿舍安排体制缺失，遇到宿舍硬件设施不完善，修缮不及时情况，激发新、老员工之间的矛盾冲突，导致新员工“尴尬离场”。

转变形式后的宿舍安排体质：加强监督，店长亲自为新员工铺床，铺床后拍照回传，打造企业温暖氛围感，留住新员工。

3、训练稽核

新员工转正权力下放店长，对通过转正考核的新员工签字授权，由商学院伙伴定期下点面抽查新员工岗位技能，并在认证书上签字授予转正资质。

4、新员工下店培训跟进

通过《新员工下店培训跟进汇总表》，反馈新员工下店培训落地情况，包括训练员是否按照培训计划带训、管理人员是否陪同打饭、领班/店长/商学院是否按规定做到关心新员工、是否通过转正考核、是否举行转正仪式等等，都设置专人对以上考核点逐一进行追踪。

通过一整套系统化的新员工培训落地实施方案的制定，对于留住新员工，减少新员工流失是否有效呢？通过一组数据来看：

拿今年2-6月数据来相比去年同期，由于新增两家门店，所以招聘总数上有所提升，去年共招聘181人，7-30天入职新员工离职率高达70%，培训体制落地后，7-30天新入职员工离职率明显下降，仅占26%。

人员稳定才是关键，“以人为本”要落到实处

从企业角度讲，大龙燚并不满足于26%的流失率。因此，今年大龙燚的企业升级以内控为主，即提升企业内部管理。大龙燚“以人为本”，不只是说说而已，正如新员工入职培训，让高管来讲企业文化，让新员工更了解企业，了解我们的管理者。其次，培训考核导向，从实际行动出发，即培训之后一定要有追踪。

“以人为本”是要和店长KPI挂钩的，因为大龙燚的店长KPI除了QSC60分，其余40分全部考核关于员工关爱方面，比如，宿舍员工餐离职率。只有稳定才有发展，所以这些根本的改变可以帮助企业降低招聘成本、培训成本。虽然表面看起来他们投入了很多人、很多精力来做这件事情，但成本降低了，员工的幸福指数提升了。

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