婴爱前线母婴店是全国连锁吗（红酒加盟品牌）

• 1、红酒加盟品牌，婴爱前线母婴店是全国连锁吗？
• 2、加盟火锅大概需要多少钱？
• 3、加盟黄焖鸡米饭靠谱吗？
• 4、为什么现在好多加盟品牌都好像不挣钱？
• 5、如何加盟一家连锁超市？

1、红酒加盟品牌，婴爱前线母婴店是全国连锁吗？

是全国连锁店。

婴爱前线是广州蕴宝企业旗下的品牌包含【广州蕴宝健康科技有限公司+婴爱前线（广州）品牌管理有限公司+蕴宝供应链服务（广州）有限公司+北京分公司】：蕴宝企业1997年做母婴用品批发起家，第一家直营店成立于2000年，发展将近一百家直营店，2010年直营转型全面改革，成立婴爱前线加盟品牌，正式面向全国开放加盟，目前拥有直营店+合作店+加盟店7000多家，总部在广州越秀区，2018年成立北京分公司，截止目前有2000多万的妈妈选择在婴爱前线这个品牌消费，婴爱前线拥有23年的母婴用品批发经验，20年的直营管理经验，10年加盟连锁管理经验，在母婴行业具有很高的品牌知名度，巨大的品牌影响力。

2、加盟火锅大概需要多少钱？

火锅市场受到了非常多的人欢迎，尤其是小火锅外卖加盟品牌，更是受到了非常多的人欢迎。小火锅外卖加盟在市场上呈现着各种各样的经营模式，例如特色小火锅、小火锅外卖新兴产业，受到了非常多的人欢迎。那么问题来了，无论是特色火锅加盟还是火锅外卖加盟大家都会考虑到金钱的问题，究竟是需要多少钱呢？肉痴以一个专业的火锅外卖品牌来带大家看看从开店到现在究竟是需要多少钱呢？

店面费用：

不管是开什么店，都是要准备一家店面的。火锅外卖能够被称为是特色火锅加盟，主要还是因为其门店加盟费用是比较低的。毕竟火锅外卖店是以线上经营为主的，一般仅需要20平方米的门店就可以了。与传统门店相比，火锅外卖在这种加盟费用上就能够大省一笔。肉痴所有的合作店门店也只是不超过20平，自然在这上面加盟成本是比较低的。

设备、原料费用：

一旦开火锅店基本上都是有设备需要关注的，尤其是冰箱、原料加工设备等。在这方面，如果您想省钱的话，最好选择一家火锅品牌能够直接从工厂拿货的或者是以较低价帮您拿到设备的。如果有些项目好的品牌但是在这方面需求并不是很大时，您还可以选择从二手市场花二手价淘一个回来，因为这样，设备与原料是比较重要的。

在原料方面，小火锅外卖在菜品上基本上总部都是统一发货的，除此之外，对荤菜类也是采取统一配送的事情。在这种经营模式下，特色小火锅外卖加盟成本更是比较低。

加盟管理费：

加盟管理费用一般是根据经济生活条件来看，一般一线城市相对高一点，二线城市相对较低。尤其是小火锅外卖加盟这种经营模式，加盟管理费用更是灵活多变的。

小火锅外卖加盟市场就是这样，总体来说加盟费用还不是特别的高，一般有几万元就能够成功开店。

投资者们一旦想要做好加盟，一定要选择好品牌，只有选择好一个品牌，才能够收益长存。

3、加盟黄焖鸡米饭靠谱吗？

加盟黄焖鸡米饭靠谱吗？

我们要想加盟一个品牌小吃，首先要了解这个品牌，包括他的店面管理，营运政策，品牌质量，投资额度，还有当下其它加盟者的运营情况。

黄焖鸡米饭已有近十年的历史了，曾经火爆一时，几乎每个城市都有其加盟店。其特点显著，鸡肉鲜香，混搭米饭，味道非常不错，价格也相对实惠，特别适合上班族或是学生，算是快餐的一大特色。

其投资额度不是很大，加盟一家黄焖鸡米饭，一般城市费用应在5至10万不等，经营好的话，一年左右就能回本。

不过加盟黄焖鸡米饭还要注意其弊端:

一，面对快餐行业的竞争现状，其针对的就餐人群有限，这需要对市场进行调查。现在开店不比从前，饭馆比比皆是，一所大学附近就有几十上百家饭馆，可谓是竞争激烈。

二，黄焖鸡米饭的就餐形式过于单一。

现在人们出门吃饭，总会有不同口味，没有其它的菜品可供选择，留住回头客不太客易。

三，现在黄焖鸡米饭店面很多，而且好多都不是加盟的，口味也很杂，而且经营也很自由，除了黄焖鸡米饭，还做其它的菜品，这对加盟的店面也是一个影响。

四，黄焖鸡米饭制作方法并不复杂，复制性也比较强，如果有一定的餐饮经验，做出口味差不多的品质并不难，因而黄焖鸡米饭已没有了以前的热度。

在我们小区附近的鲁东大学，周边原有两家黄焖鸡米饭，开始生意都还不错，干了大概有两年多吧，有一家不知什么原因不干了，而另一家除了做黄焖鸡米饭外，增加了米线麻辣烫，还有一些小菜。虽然生意还不错，但早已没有了原来黄焖鸡米饭的样子了。

我们在加盟某品牌店时，除了听他人建议外，还要自己去真正的了解，如何增加优势，化解劣势，这也算经营之道吧。

因此，对于加盟黄焖鸡米饭靠谱吗这个问题，个人有以下两点建议:

1.黄焖鸡米饭的加盟时代已快过去，不建议加盟，如果想开店，可以将其做为一个小特色，做法并不难，百度也可搜索到。

2.加盟陷阱多，而且有的在某些方面还会受制于人，所以别人会不如自己会，把重要技术掌握在自己手中，才是王道！不会？可以学。

以上是个人对“加盟黄焖鸡米饭靠谱吗”问题的看法，希望对你有帮助。

4、为什么现在好多加盟品牌都好像不挣钱？

我在12年的时候和朋友合伙做过一个品牌并成功招商68家加盟商，17年时豹哥见好就收将自己15%的股权出售转让，所以这个问题我是比较有话语权的。

首先我想说明一下确实有好多加盟品牌公司不挣钱，但也有很多加盟品牌公司赚钱，只是他们不会满世界呦呵自己赚钱了。您这个问题的主观性是很多加盟品牌不挣钱，而实体品牌是容易被大众发现不挣钱的，所以我以此作为核心回答您的问题。

所谓加盟，就是把自身的技术、核心产品、经营方式整套输出给不想创业初期在建立品牌商花钱花精力的人，所以如果技术成熟、核心产品安全可靠质量过硬、经营方式科学先进，那这就叫做价值转让，是法律支持的，也确实真正能够帮助初创者少走冤枉路少花钱，迅速起步并可以走向正规的，而有的时候我们也经常会看到一个品牌店长期生意清淡这是什么原因，我总结了以下几点

第一：战略布局，很多人可能都不知道，实体店除了自身经营以外还有一个隐藏属性，就是实体宣传，比如一家品牌店在地铁口、学校门口、市区shoppingmall开了一家店，经营是一方面，还有另一方面就是实体宣传，一个可视性较佳的位置，每天的人流量成千上万，都会被动的看到这家店，时间长了经过积累就有了一定的被动宣传效应，所以很多品牌公司出于战略布局的原因，不管挣不挣钱，先把这个坑位给占了，因为优质铺位是稀缺资源，把这个点位占了首先起到宣传作用，其次真的不行了可以转让还有转让费可填补一部分损失，进可攻退可守。

第二：经济侧算，在第一点原因的基础上，比如有一个品牌店开了20家店，其中有5家亏损了100万，但另外15家店盈利120万，将盈利的部分摊到亏损的部分，而盈余20万用来做招商加盟宣传，因为加盟品牌的直营店比例一般为5%-20%。其主要资金回流渠道来源于技术输出，也就是挣加盟商的钱。

第三：品牌盈利点：以3年作为时间背景，直营店占比仅15%以内，加盟商开店统筹（包括加盟费和开店设备设施输出）占比40%，而后续的核心原材料（比如餐饮业的食品原材料，家居业的产品等）的输出占比45%。

所以很多人品牌看似好像亏损，但却一直存在，其实人家是挣钱了，只是挣钱的地方很多人看不见而已。

我是稀豹——专为有创业梦想、创业萌芽阶段的人服务，使用个性化信息梳理模型与量化的信息对冲，为您量身制定专属个人创业战略方案，迅速助您迅速找到专属创业之路，专治各种事业迷茫。

看完如果觉得有用，请关注‘稀豹’，后续会对各行业、生意、创意进行深度骨刨。

你们的关注和鼓励是我持续创作的动力，谢谢。

5、如何加盟一家连锁超市？

首先大家来看一张图。

大家可以看得到，平台商业模式已经在影响各行各业，我相信大部分企业家都认识。你有没有发现？这些企业从刚“出生下来”到成长成为世界有影响力的企业大概只花了5-10年的时间，他们的成长速度非常地快，而且在很多行业里面都有“赢家通吃”的现象，这样的“赢家通吃”指一家公司占了70%、80%、90%的市场占有率。举例，脸书和微信已经在人们的生活中扮演着重要角色，当越多人使用微信的时候，人们就都会觉得微信很好用，因此这种网络效应带来越来越多人的使用带来大家的增值。你会发现，当规模越来越大，你所带来的价值越来越高的时候，你的价格不仅不用下降，还可以越来越高。也就是说，规模不但可以带来过去所说的成本降低的规模经济，还可以带来价值提升，网络效应的增加，你的价格还可以提升。所以这就是我们看到的网络效应，平台正在引向各行各业的原因。

平台也在影响着传统的行业。比如说Uber的产生，它没有自己的一台车和一个司机，但是它所能够帮忙连接的司机和乘客的单量却是这个世界上所有出租车公司都没有办法比拟的。Airbnb的产生，服务的单量已经超过行业的老大万豪酒店40年所累计的单量。所以我们看到，平台不只是存在于互联网，也借助数字化、互联网化的优势，大幅度的改变传统的各行各业。

什么时候应该平台化？

什么时候做头牌？比如说万豪酒店、出租车公司，什么时候应该做平台？还是举Uber、Lbnb的例子，各位可以看一看，大家所处的行业里面的客户需求属于比较标准化还是比较个性化？如果属于比较标准化，表示你在长尾理论里面头的部分，比较肥厚，因此你做了两三个比较聚焦的产品，能够涵盖80%的市场占有率的时候，我们建议你好好的做头牌，三十年磨一剑，创造很多独特的竞争优势。

但是，如果你的行业面对的对象是非常分散的，大家需要的需求都非常个性化，我们就会倾向于建议你往右边走，这样你才可以拿到更大的市场份额。因为，在个性化市场里面，如果你只有生产两三种产品，有可能只拿到1%、2%的市场占有率。你若想拿到50%的市场占有率或者影响力，就要往平台化的路上走。所以，做头牌，就像京东从自营起家一样，能够通过自己投资、自己经营来控制品质，但是它的缺点是必须非常聚焦才能产生独特的竞争优势，万一投入的重资产资源跟不上世界的变化，在接下来五年不再是这个世界所需要的东西的时候，就会让我们产生很大的风险。另外，我们做头牌的扩张也会比较慢一点，因为头牌毕竟吃的是青春饭，所以在头牌最强大的时候是瞩目的焦点，但是如果跟不上时代变化，衰败也会非常快，这样我们就会希望职业生涯能从头牌做到妈咪，做到有“更长时间”的职业生涯。

头牌的模式如何往平台化延伸？

我们可以看到，做头牌的人心态上面比较倾向于能够赶快赚钱、能够赚第一桶金，但是做平台的人一需要有长期观，必须要有胸怀先让小伙伴先赚钱。为什么让小伙伴赚钱？他不是在做慈善，而是希望能够赚到长远的钱，认为最后一桶金是最大的一桶金，而相信最后一桶金是最大一桶金的人，要有强大的情怀，因为他要相信自己能够活到最后得到这一桶金。如果做平台的一开始就要赚很多钱，就不可能做成一个很大的平台，受到小小诱惑就做成头牌。在能力上，你会看到做头牌的倾向于把技术和产品做得特别的好，他们比较不会关心到上下游其他的资源方的感受如何。但是，做平台就必须能够吸收到大家的资源合力一起干，这时候就需要有创造共赢机制的能力。

因此，头牌如果想要做到平台化，就特别需要有机制跟技术的能力，大家可以想象一下，像滴滴打车等平台，它如何彻底改变了我们国内出行的服务体验。想一想三、五年前大家坐出租车的感觉，可能司机很懂得路，但是司机并不觉得把你从A地载到B地是一种服务体验。现在出行搭专车，司机会下车给你开车门、提行李，上车问你要不要喝水、要不要充电，整个服务大幅度改变。这个改变是两件事情造成的：第一是导航技术，导航技术导致服务人员不必对这个城市非常了解，变成老司机以后，才能够当司机，现在很多年轻白领白天可能在上班，晚上也可以来当专车司机，他不懂得路，但是可以通过导航，因此无形中为这个生态圈带来很多新鲜血液，这些新鲜血液不必经过十年、二十年的培训，马上就能够成为新生态圈的供应帮手。再加上机制设计，每一个乘客在打完车以后花两三秒钟，很简单的可以给司机做评价。乘客的评价将会影响到司机接下来接单的次数，也会影响到司机的收入。你想一想看，当你的收入由乘客来决定，而不是由老板来决定的时候，你如何对乘客好，而不是在组织里面对老板的唯上主义。

一个组织如果创造出让最终用户决定员工薪水的时候，你可以看到员工的行为会发生180度大改变。每一个司机虽然都是兼职的，但都不是在行政命令和权威下工作，他们是为自己工作的，他非常注意用户的感受，因为用户决定了他的收入，因此他会把用户当成最重要的人来服务，这就是为什么在专车市场能够造成留在里面的司机都是身经百战，都是习惯为乘客服务的。我们连锁行业有非常多基层员工，如果把基层员工的行为和心态调试成不是为了公司，而是为了自己、为了能够得到客户的肯定而服务的时候，我相信他们的自豪感和责任感就会油然而生，这将是世界上最强的服务体验。

所以，我们传统的思维都认为，我们要透过管控、行政命令，给他四金和更多的薪水来创造一个更有价值、更强大的服务体系，可是专车市场的出现却让我们发现，原来兼职的员工也可以把他的服务品质提升，而且心态上还感觉到他是为了自己而为客户服务的，而不是为了老板而去为客户服务的，所以这一点让我们非常有启发。

我知道我们很多过去的理论都在教导我们如何成为好的头牌，但是我觉得未来的世界有可能在消费者的需求越来越个性化的时候，需要我们思考成为头牌以后下一步要延续企业的竞争力、要延续我们的职业生涯，是不是需要考虑往平台化体系发展。往平台化进行的话，就需要有技术和机制的准备。其实从做头牌往平台化走，是有很多很多的优势的。

极端分散且个性化的市场应该做什么？

举例来讲，餐饮连锁业是一个面对着极端分散、而且个性化需求的产业，可以说这个长尾的尾巴特别长。中国的餐厅有好几十万、上百万家，如果分类讲，牛肉面这种容易标准化的占比比较高，饺子这种其次，西餐汉堡炸鸡等等也占有一些份额。

有一次，我跟百盛集团肯德基的高管团队交流，我说，作为一个外商，你们做得很好，在中国有着最大的连锁体系（如果不算沙县小吃的话）。肯德基有4000多家门店，这算是做得非常好的了，问他在中国餐饮外食市场比例有多少，他们的回答让我非常吃惊，说连3%都不到。我说你们做得那么好才3%，如果做到30%的市场占有率要怎么做？

如果再成立1000个肯德基品牌或许可以，但是再成立的品牌不可能像肯德基那么成功。那么如果肯德基要将市场占有率或者影响力提升50%，应该怎么做呢？是靠自己去开连锁店吗？

我们过去所说的连锁理论是标准化、快速复制。标准化在现在多元化的世界里面，如何能够让原来标准化的能力又包含着能够服务多元化的需求呢？这是这个时代给我们带来的极大的矛盾。因此，我们需要考虑如何让组织既能达到标准化、又能够有弹性的应对环境带来的多元化需求。

在这样的情况下，肯德基做了一个练习，把自己现在的核心能力分析一下，看看哪个能力可以开放出去给社会化运营的。比如说肯德基知道怎么去选址、怎么开店、怎么把店经营好，如果有这样的能力，全国各地有很多网红，有很多有兴趣创一个网红品牌的企业家，但是他们不知道怎么做食品供应链管理、不知道怎么开店，这里面有成千上万的各地网红的品牌，他们都有自己的粉丝、有自己的理想，能够帮他们把食品供应链做好。在这时，肯德基其实可以做到成功不必在于是我的品牌，但是影响力却可以巨大。如果肯德基做这样一个“赋能”平台，中国可能有一千、一万个品牌都是肯德基在背后做的运营和支持。这也就打开了我们的一个思路，因为我们曾经以为“品牌”是连锁店最重要的核心资源，我们是靠着品牌来吸引我们的用户的。但在这个时代，品牌的成长速度和死亡速度都特别快的时代，我们还能够完全依靠这个品牌吗？如果我们辅助那些可以成功的企业家，运用我们的能力让他们获得成功，成就他们的同时也成就了自己千秋万世的企业，不一定用我们的名字，但是却可以成就大家。

平台化的发展趋势

成功企业其实可以好好思考自己的优势在哪里，有一些优势与其只放在内部使用，不如开放给社会化用，这样可能为你带来更大的增值，为你带来更大的影响力，为你带来能够设立这个行业规则的机会。

因此，我们可以发现各行各业都已经开始在进行平台化的转型和孵化。可以看到，在制造业、技术行业、销售行业、品牌行业都有例子，从头牌能够去孵化平台的事业，国企、民企甚至外企都不例外。这个转型，我觉得本质上是让自己的公司从原来100%的靠制造来赚钱，到后来能够通过一些其他“服务”来获得利润。我们知道现在制造的进入障碍非常低，很容易就形成价格竞争，因此能不能转成通过多一点的服务来赚钱呢？服务是有温度的，做得好有可能得到溢价。能不能从以前只注重发展特别好的产品，转型成能够提供整体解决方案，消费者不仅要买到这个产品，还要考虑如何得到这个产品、购物体验如何、有没有钱拿到这个产品和售后服务等等整体解决方案。最后，让我们的企业从以前只注重技术到后来能够注重更多的机制的设计。

我想跟大家分享一下我所观察到的几个案例，这几个案例也是在我们所谓的物联网时代里面传统的零售业、传统的实体连锁业受到很多冲击，还记得三年前整个中国企业家们都感觉到互联网来了，我们快要完了、我们快要死了，一片的担心和忧虑的时代，因此，激发了几家企业开始尝试转型。如果给大家带来几个在互联网化时代里面做得稍微有一点意思的转型案例的话，我觉得可以分为两个思考：第一个是到底你要做的是你的行业加上互联网的做法，还是互联网加上你的行业的做法，这两个做法我认为是战略上必须确定的，因为你后来的资源完全就因为这样的战略而做调整。互联网+的时候，是以互联网为主，你的行业为辅，这时候组织配备就应该让新的事业有更多的自主性，你的人有比较高的比例是让懂互联网的人来做引导，因此这个战略一旦确定以后，它决定了你接下来的资源分配。

我跟大家讲述一下这几个案例，他是怎么做决定的、资源怎么分配的、达到了什么样的结果。

第一个分享的是发生在洗衣连锁行业的故事

荣昌洗衣创始人张荣耀说过去洗衣连锁行业痛点特别多，他说在转型之前全国大概有着1000家门店，里面有25%是直营店，75%是加盟店。他有两个品牌，荣昌是直营的，伊尔萨是加盟的。互联网的到来，让他对传统商业模式做了反思，他说在这个行业里面，品牌商以卖设备给加盟商为最主要的赚钱来源，设备的单价很高，卖了以后毛利也不错，赚第一桶金就好了。但是对于加盟商，挂了你的品牌和名字，到底能不能赚钱，老实说，品牌商并没有花太多的心思。加盟店买下了加盟设备以后，再加上租店雇人，遇到人工成本的上升、租金成本的上升等等，经营情况不是很满意，因此发卡套现，如果消费者预付1万块，可以拿到2万块洗衣费用，消费者趋之若鹜，但是买了卡基本上没有用完，要么这个店倒了，要么买卡的时候特别热诚，但是后来发现送衣服要走出十分钟才去到连锁店，想一想还是自己洗算了，所以一直没有用卡。因此，张荣耀说这个行业有点像是品牌商卖设备给加盟店之前两边像是同舟共济的概念，但是卖完设备就开始同床异梦，两边预期不一样，接下来两边产生争吵，然后进入同室操戈，最后同归于尽。

所以，互联网的到来让张荣耀觉得，这可能不只是一个担忧，可能还有一点小小的兴奋，说互联网可不可以改变行业现在的痛点，因此他开始做一个互联网洗衣的概念。请问，互联网洗衣到底应该是“互联网+洗衣”还是“洗衣+互联网”？这就是一个很重要的决定。洗衣+互联网是洗衣店为主，加上APP、电话，用户需要上门取送衣服，我们门店可以派人取送衣服。什么叫互联网+洗衣？消费者在网上下单以后，有人上门接衣服，但是拿了衣服以后送到哪里洗不是消费者关心的，消费者关心的是最后拿到洗的质量很好的衣服。因此，如果你是互联网+洗衣，去哪里洗？就不一定用门店洗，可以用中央工厂的方式来获取规模经济。如果这个模式能够成功，将会对这个行业里面过去布满千百个门店的模式产生巨大冲击甚至颠覆，因为过去布点越多的，在未来世界里面并没有优势，反而还成为包袱。

因此，张荣耀发展出来一个模式，用户通过APP下单，我提供用户更多服务，到家去接和送。拿去洗，洗了以后三天内回到用户身上，用户就进行点评。他还希望设计价格更便宜的，到你家接送，价格还更便宜。张荣耀有总结这个想法，到底是互联网+还是+互联网取决于门店能不能创造价值。衡量标准是用户希不希望在这个门店里面待超过5分钟的时间，如果你有一个很有气氛的咖啡厅、很好的餐厅，消费者觉得要在餐厅里面待越长越好，那你就不用担心互联网，因为实体店优势还在。但是洗衣店里面，用户把衣服拿过来以后就想赶快走，因为车停在外面，现在开单越来越多了，所以他很紧张，但是门店老板说“等一下，不要走，算一下是两件衬衫、三件西裤”，转身要走时门店老板还让你等一下，拿你的衣服翻来覆去的看，看衣服有没有破洞，看到一个破洞，说我要记下来，这不是我的责任。消费者说，你拖我在这边5分钟，你的目的是免除你的责任，我的车子停在外面很担心，你是担心自己，不是为用户在思考，因此觉得这样的门店根本没有存在的必要。所以，他所有的操作都是朝向“互联网+洗衣”的模式，重新打造了商业模式。

我们可以看到，这个商业模式增加了收和送的物流成本。怎么节省成本呢？他就送到中央工厂，节省了30%的成本，用这个节省的成本弥补接跟送的额外的物流成本。但是，这个物流成本那么高，每次一个单跑一趟就要给10块，如果消费者只拿出一件衣服不就赔钱了吗？因此，他让消费者做好玩的游戏，叫e袋洗，一袋99元。接下来市场增长以后他遇到两个瓶颈：第一个瓶颈，跟人家说要下单一小时内就上门收送衣服，庞大的递送人员从哪里来？你自己给薪水、自营吗？那每个月花出去的薪资成本很高。第二个挑战，有消费者说现在需要三天才能够送回到我家里面，能不能两天、能不能一天？如果速度变得很重要的时候，怎么办？因此，张荣耀看到邻里有一些洗衣店，有闲置产能，有的是自己的品牌，有的是竞争者的品牌，张荣耀下了一个决定，为了终端用户的最大价值，我也得把邻里洗衣店用起来，他们有闲置的产能。张荣耀陆陆续续把他的自营店给关掉了。张荣耀碰到同学的时候都说，我24年创造的荣昌品牌，现在没了，估值为零，我“自宫”了。但是我看着他，我觉得他是含笑“自宫”的，因为他现在拥有一个更有希望的平台，这个平台叫e袋洗，能够把这个作为单量入口分配到其他洗衣门店上面去。

另外一边的递送人员怎么处理呢？他想到能不能利用中国的剩余劳动力，兼职员工，可能是社区的业主们，可能是大爷大妈，也可能是兼职的专业人员和赋闲的专职妈妈，所以就产生了10万名的小e管家，引起投资方注意，投资1亿美元资金，使得e袋洗变成了独角兽公司。

e袋洗的故事还在路上，因为我们知道过去一年融资环境发生改变，因此e袋洗必须收缩。所有创业都是这样，起起伏伏的，对我们很多现有的企业来讲也是这样，常常我们觉得明年就差不多要死了，都有这样的危机感，在过去短短两三年内e袋洗的成长经验给我们什么启示？第一个，他是通过互联网把单量大幅度提升，没有想过原来互联网可以这么快把生意催生起来，结果发现自己的自营门店已经没有办法满足用户的需要了，他需要利用人家的门店。人家是谁？就是他的竞争者门店。因此他下了一个决定，第一步互联网化以后开始转向第二步平台化，开放给其他竞争者，让自己从原来头牌的角色变成妈咪的角色。这个模式如果能够做成功的话，我们说他基本上把一个垂直价值链全部自己做的模式转成双边平台的模式，这个平台带来了去中间化、去中心化和去边界化，他以后不只是做洗衣了，还可以做很多其他社区服务。去中心化是可以赋能给邻里的夫妻老婆店，帮他们赋能成长起来。

全家便利店的平台化征途

如果刚才是互联网+的例子，再说一个+互联网的例子。全家便利店自2014年开始转型，也是遇到互联网的刺激，从开到1200家店的时候开始要拥抱互联网。到2016年，我们可以看到，他的转型成果是蛮丰富的，他做了什么呢？第一步是这样，他说现在线上流量也很贵，本身便利店是线下入口，不如把线下的流量导到线上。怎么导呢？用集享卡来导，这个卡可以把用户的使用情况数据化，而且记录下来，可以进行分析。我们与其线上买流量，不如把线下的流量导上来。这个集享卡不能够只是用在自己公司的产品里面，让他在其他吃吃喝喝上面也能用，就涉及到去边界化，就需要跟其他行业的厂商合作，把数据积淀卡上。2015年，有了海量数据以后开始贴标签，这个用户大概买了哪些产品，代表什么样的消费风格，有了这些标签可以更能够做数据的分析。

2016年是第三年，就开始想着在线上有抓手，这个抓手开始成立一个电商，但是这个电商要跟BAT不一样，能够卖一些精品选择的、可能是海外进来的等等产品，他利用O2O的闭环，也就是线上的这个成立不过几个月，现在每日交易额都有好几十万，而且没有花一分广告费用，全部都是线下导流上来的。为什么一定做线上和线下？线下消费者来买常常买一件、两件，线上通常买十件、二十件，因此线上客单价比较多。他们在线上买以后，有50%的人选择来店面取，顺便买了其他东西，形成了一个正向的闭环。我觉得，这还是以线下店为主的思考，但是也在线上做了很多扶持和布局，这是我们称为零售+互联网的故事。三年时间，他们在会员累积了2500万会员。营业额的年平均成长也超过20%，带动了更多营业额的产生，能够做更精准的推送等等。

平台的思维也开始进入了组织的形式里面，所以我们看到很多内部市场化，内部切成小型化，内部用市场化交易，内部创业孵化也是这样的例子，就是调动员工积极性，赋能给他，让他做更多事情。这个世界开始感受到了传统层级组织的问题，我们连锁店管加盟店，由于质量要求保证，因此常常做成严格的组织，这个组织就像任正非讲的，做决策的人听不到炮声，常常做出莫名其妙的决策，而你的下属不会跟你讲，表现的支持你的样子，心里并没有接受，所以上有政策、下有对策的情况出现。中间层常常成为信息屏蔽层，没有办法做更好的增值服务，整天做着管理报表，没有产生真正的价值。我们也会发现，如何用平台思维去中间化，去除那些靠信息屏蔽来获得自己私利的阶层，如何去中心化，让基层员工都能够被赋能，拿着智能的机器设备能够到各地侦测市场，汇报市场信息。如何能够去边界化，鼓励员工做事情，让他有内部创业的可能性。

永辉超市的内部创业孵化——超级物种

永辉超市也是我们可以思考的，这也是非常新的尝试，在总部福州有一家店，还没有对外扩张，在试验阶段。这是一个零售厂商，之前也曾经想要靠着BAT来转型，但是靠别人不如靠自己。当然，我们可以看到店面展示是开放式的，提供一些海鲜、生鲜产品可以现买，在店里面现煮给你吃。这里面有好几家摊位是可以帮你煮的，而且这几个摊位是内部创业做成的，内部的员工更能够体会到老板的一些企业文化和照顾，公司也鼓励这些员工创造生态圈上面的新物种，这个项目称之为超级物种。如果把以前零售卖产品的变成做服务，而且也提高了消费品质，让用户能够在店里面留更长的时间，因此可以产生更多的消费。

欧普的内部创业经验

我也可以分享一个内部创业做得比较久的，最近几年我们也跟欧普一起走过这个过程。

我总结出来，任何要做内部创业的人，在公司要注意到三个关键点：第一个关键点是新事业和老事业之间的战略相关度，你是想让新事业最后独立出去，比如说上市和退出，或者是新事业留在集团里面。欧普的电商没有用独立模式，是包含在母体里面的，因为它对公司的战略重要性，不像业界其他的照明公司，可能是完全找了一批互联网的人独立操作。欧普觉得公司以后应该是线上、线下都应该有能力，不能够独立出去，找了以前管供应链的老干部，但是却有很多新想法，赋能给他，让他内部创业起来。但是，另一个模具事业的孵化，却尽量要让他独立出去，因为照明需要的模具的技术并不比家电或者更高端的制造需要的技术更高，如果模具制造有最先进的设备，只为了自己养着，那其实是大材小用。欧普要让模具厂商能够出去，接更多外面优质的单，增加竞争能力。他们现在接的已经不只是国内的单，包括国际上几个大厂的单。技术上做得很好，让他更加独立的发展，而不是让母体拖累他。

另一个例子“是集成家居，希望能够把家庭用集成的材料让你在七天内有一个家，可以拎包入住。以后的照明会不会被家装公司截住了我们入口，因此欧普要掌握入口，维持公司持续增长力。公司未来长期发展是重要的，他们先定好这些策略，定好之后才知道你跟创业孵化的创始人关系是什么，你是让他扮演着创业者还是内部经理人的角色，所以你的创业团队的筛选和赋能就变成跟你的战略是息息相关的。

我们还发现，创业的人逐渐从打工的变成自己是一个老板，这里面的心理产生了改变，他的能力产生了改变。如果原来的老板不能认知到这一点，两个曾经合作十几年、二十年的伙伴关系就会形成变化，这是很可惜的事情。我们要对孵化出去的企业实时观察、实时赋能、实时调整权责利，这样才能把生态圈越做越大。

欧普是品牌商，但是欧普做的很多事情是线下连锁店运营的，对于线下经销商有什么启示呢？如果品牌商都这么努力做创新，如果线下经销商不进步的话，未来的命运是什么呢？以前只是被动的销售，现在连品牌商都已经走到前面，它已经是行商，而不是坐商，行商是直接到家庭里面服务了。如果你的渠道还是在店里面等着客人过来，最后被淘汰不是理所当然的事情吗？因此，我觉得这个世界已经在发生变化，这个变化让我们注意到所谓的数字化，能够把数字具体起来，不要拍脑袋做决定，能够互联化，把数据打通，最后会进入人工智能化，这个趋势对我们的运营模式产生转变，也对商业模式产生转变。就像e袋洗，以前赚取门店的授权金额，现在变成自己是洗衣流量的入口，还能够发展更多的洗衣以外的业务，因此商业模式和盈利已经发生彻底的改变，最后组织结构也会受到这些影响。

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