他是微软级别最高的中国人微软AI领导者（85度c加盟电话多少）

• 1、85度c加盟电话多少，他是微软级别最高的中国人微软AI领导者？
• 2、若要做煌上煌总代理？
• 3、成人无人售货如何加盟？
• 4、想报班学习烘焙？
• 5、思科它是一家什么公司？

1、85度c加盟电话多少，他是微软级别最高的中国人微软AI领导者？

谢谢悟空小秘书的邀请！

沈向洋还是离职了！尽管纳德拉上台的那一刻开始，我们似乎就已经猜到了陆奇和沈向洋这一批比尔盖茨和鲍尔默时代的高管，终究要被淘汰出局，纳德拉需要培养自己的核心团队，微软也需要核心高管层进一步年轻化 ，陆奇和沈向洋很明显不能满足这两个条件的任何一个。

沈向洋给微软做了什么贡献？接下来是否会加盟一家国内的互联网企业？我认为字节跳动很有可能是首选，毕竟字节跳动是目前唯一一家真正缺少一位有经验又见过大世面的老将做二把手的企业，不久前今日头条CEO正式由陈林变成了朱文佳，多闪、飞聊两款产品的失败，字节又需要随时准备冲击资本市场，CEO张一鸣很明显要重新调整整个组织架构，沈向洋有大舞台经验、出色的技术背景、豪华的跨国背景，正符合目前字节跳动的需求。

美国华人互联网创业圈其实一直都还挺不错的，先有Yahoo的杨致远，YouTube的陈士骏，英伟达的黄仁勋，现在资本市场香饽饽的Zoom创始人袁征。都是华人科技圈响当当的企业家，

陆奇和沈向洋是中国人在国外几大科技巨头里面职位最高的中国人，李开复、张亚勤、洪小文、唐骏等曾经微软一大批华人高管，离他们两个的级别还差了足足两个台阶，他们两个也把自己职业生涯最高光的时代都奉献给了微软。

陆奇在美国卡耐基梅隆大学拿到博士学位之后，在IBM研究所短暂工作后，加入了雅虎，从普通工程师一直做到了Yahoo搜索和广告技术执行副总裁。08年微软报价446亿美金收购Yahoo，最终这笔交易因为时任CEO杨致远的反对最终没能达成，不过鲍尔默却看上了陆奇，而且亲自游说陆奇加盟微软，陆奇到了微软之后，把Bing的市场份额从6%带到了20%，直接导致了Yahoo搜索的衰败，后来陆奇执掌微软四大业务部门之一，其中最赚钱的部门office就在他的管辖之内，还包括了Skype、必应、Yammer等业务。

沈向洋本来是陆奇管辖之下搜索部门的负责人，他和陆奇两人非常注重自己所在部门华人员工的提拔和重用，在印度裔中高层主导美国科技公司的前提下，陆奇创造了一个华人为主部门的一个孤岛。在陆奇离职之后，沈向洋成为了微软全球执行副总裁，成为微软内部第二个一人之下、万人之上的华人高管，负责整个技术和研发部门，同时担任微软人工智能研究部门负责人，可以说整个微软最尖端的技术人员都归他管辖，他也同时管理必应和cortana等业务。

不管是陆奇还是沈向洋，他们都把自己职业生涯最高光的部分贡献给了微软，他们已经是几大科技巨头里面职位最高的中国人。

陆奇离开微软之后，在李彦宏的邀请下加盟了百度，他来百度的日子，大力推进了百度的改革，只不过改革进入深水区，要动骨髓了的时候，触碰到百度夫妻店深层商业利益的时候，陆奇遇到了困难，他终究只是一个职业经理人，而不是老板，他不能改变李彦宏不愿意改变的地方。

当然陆奇是有成果的，而且初见成效，信息流业务、医疗广告业务，陆奇大刀阔斧之后，百度经历了阵痛不过也收到了效果，他在任期间，百度市值一度突破1000亿美金大关，他离开之后，百度现在的市值被阿里、腾讯远远甩开，被美团、拼多多、京东超越，百度上市以来，第一次出现了连续亏损。

之后陆奇做起了YC中国，当起了拼多多的顾问。那么对于沈向洋有更好的选择吗？我们看一下几大企业里面，腾讯这边马化腾有刘炽平、任宇昕、张小龙，阿里巴巴这边张勇、井贤栋也都是70后，还有蒋凡这样的85后高管做储备人才，他们都不需要一个60后的职业经理人。百度说实话经历了陆奇的事情之后，应该沈向洋是不会去了，毕竟一谈浑水。

现在真的需要一个职业经理人，一个懂技术职业经理人的企业，作为CEO二把手的企业，其实屈指可数。滴滴已经有了一个柳青，尽管他跟沈向洋不是一个级别；拼多多CEO黄铮和快手CEO宿华都是Google出身，现在也做得不错，不需要一个新的助手；字节跳动是唯一可能需要一个真正二把手来稳一稳的企业了。这些年字节发展太快了，也出现了一些问题，而现在字节很多业务要做国际化，沈向洋能够起到一个老将的作用。

2、若要做煌上煌总代理？

煌上煌加盟预算与开业指导 店面转让,房租押金(除外) 店面装修(按30平方米计算约1.8-2万元) 加盟费用： (保证金0.5万,加盟费1万元) 办理各种证件： (约0.35万元) 购买设备： (约2.8万元) 保鲜柜 (250χ120) 约13500元 冰柜 1300元 微波炉 500元 电子秤 300元 冷柜2000元 空调 3000元 收银机 2000元 电话200元 电饭煲 300元 排气扇 50元 电风扇 250元 购买小件设备： (2500元) 不锈钢托盘 300元 菜夹子 85元 液化灶 150元 铝锅(34公分)90元 钢瓶180元 捞勺,漏勺 30元 菜刀,钻板 100元 制作价目表 120元 吊灯,灭蝇灯,紫外灯 500元 小毛刷 5元 验钞机 100元 周转箱 320 (个)元 工作衣,帽 200元 其它 400元 7,前期开业广告宣传费：(0.35万元) 8,其他0.2万元 共计： 约6.5 – 7.5万元 (根据各店具体情况进行实际核算)

3、成人无人售货如何加盟？

首先，强调一下，成人用品是个暴利行业！！！！！！！

成人用品发展史：

1995-2002年，为成人用品的严控期，大多数成人用品纳入医疗器械行业管理，代工生厂出口海外，产品的生产和销售受国家食品药品监督总局统一审批和管理。销售渠道一直难以放量发展。

2003-2013年，为成人用品的探索期，行业监管取消，进入快速发展阶段。大批成人用品企业在这一期间爆发式增长起来，多数成人用品生产商主要集中于浙江、 广州两地，其间诞生若干家上规模企业，但大多数为中小企业。

2014-2017年，为成人用品的启动期，情趣创业者激增，成人用品的产业生态不断丰富，各大成人用品店层出不穷。

2018年以后，成人用品正式进入爆发期，市场规模已较为可观，大批成人用品生产企业也不断的崛起壮大，为成人用品行业的发展奠定了坚实的基础。

成人用品市场有多大呢？

据统计，2012年，中国成人用品市场年销售额50亿元人民币，但是市场需求却超过150亿元，有100亿元的需求无法被满足；2015年成人用品市场达到500亿元；2017年成人用品市场甚至高达1300亿元；2018年更有望达突破2500亿元。

成人用品的市场正以每年63.9%的速度增长，专家预测，随着人们观念的逐渐改变，三至五年后我国将进入性用品的消费高峰期。

据中国人口不完全统计，13.9亿总人口，成年人中能接受成人用品的比例是93%，购买过成人用品的比例是83%，其中，20～29 岁的 购买者占 33%；30～39 岁的占 45%, 39岁以上占5%。而在这其中，女性占44.9%，男性占55.1%，参与调查的人群中有一半的购买成人用品的人会先考虑到隐私问题，其次会考虑到产品的品牌和便利性，产品因素和店铺因素。

然而，进入2018年来，由于线上店假货太多，网络打假和网络扫黄导致大部分的线上成人用品店已经下架。再加上线上店解决不了成人用品当时需要当时就要用的及时性需求，所以线上只占了40%的市场，60%的消费依然来自于线下

说了这么多成人用品的市场，然而成人用品到底有多暴利呢？

我们淘幸福的仓库产品有八大类，单品上千种：有安全避孕类，人体润滑类 ，男女用具类，女性凝露 ， 男性延时喷剂，情趣内衣，充气娃娃 ，成人游戏等等； 产品非常丰富齐全，与全国各大知名厂家战略合作，所有产品均为正品，质量保障，每一款产品都可以提供合法的产品资质，假一罚十。

产品全国建议统一零售价几元到几百元不等，有5-10倍的利润：

打个比方卖价在100元的产品 进货价是10–20左右，例如有些避孕套拿货2-5块之间，卖家在29-39不等，像男性的延时喷剂拿货价6-8元左右，卖价68-98元，一些倒模，玩具拿货十几块钱的卖价都在一两百元，利润都还是很可观的。

在中国任何一个潜力行业商机一旦被发现，只需要2-3年的时间，这个行业就会变成一个竞争惨烈的微利行业；目前只有成人用品行业，90%的投资者由于自身或者家属对行业的偏见，不好意思去投资经营。而恰恰给了敢于挑战的创业者一个独有的高利润的暴利空间。

现在市场还没有完全被占据，行业距离饱和还有很远的距离，但是市场需求却一年比一年大。

再说说成人用品无人售货店

无人售货店恰好解决了购买者与投资者的尴尬，而且解决了网店及时性慢、看不到质量的缺憾。投资小、竞争少、风险小、高利润、24小时营业，更没有地域、性别、淡旺季之分。

A.有人店缺点

·购买者尴尬，不能大大方方的表达自己的需求；

·心情紧张，不能从容的慢慢挑选，然后选择满意的产品购买；

·非24小时营业（部分），无法解决应急冲动，而且大部分消费者都是晚上购买；

·租金高，需要人工。

B.网络店铺的缺点

·无法看到实物，有时候图片不能说明问题；

·快递运送需要时间，当时需要当时用不到；

·网络扫黄，山寨货品太多，大部分线上成人用品店已经被撤。

C.成人用品无人售货店的优点

·24小时售货服务，随到随买；

·买完即用，解决及时需求；

·无人打扰，慢慢挑选；

·有实体店铺，实现关门购物，保护隐私；

·无需人工，租金便宜，一人可管理多店

在自动售货机发展比较成熟的国家，你会发现，60%售卖的是饮料，19%是传统冷饮，21%售卖成人用品。这其中成人用品销售额一年高于一年。甚至有人预测，未来成人用品自动售货机将会成为自动售货机经营的主流方式之一。

成人用品自动售货机为什么火？

成人用品自动售货机的“逆袭”之路，它从被嫌弃市场“太小”到如今的遍地开花。成人用品自动售货机这种模式极大消减店面和人力成本，试图“拆了“传统成人用品店，开启成人用品新零售的时代。智能自助成人用品机可实现全年365天，每天24小时无人值守服务，自动售货机可以有效降低人力费用的支出，除了降低人工成本，自助成人用品售货机占地面积都比较小，租金会更加低廉，商家选择的场景也更多，比如，机场、便利店、书店、写字楼等，通过碎片化的场景，能频繁触及用户，提高效率，拥有更多的交易机会。

与线上成人用品销售相比，自动成人用品售货机的即买即得；传统成人用品店更多的价值在于“品牌宣传”，而自动售货成人用品机满足的是用户即买即得，又怕去传统成人店尴尬的人群，智能自助成人用品售货机契合目前人们飞速的生活和工作节奏。

“成人用品自动售货机”的路能走多远？

从自动售货机行业整体来看，市场还在巨大红利期：中国消费现状对应上世纪80年代的日本，正是自动售货机膨胀式扩张的时候，迄今已有600多万台自助售货设备，平均23人就拥有一台自动贩卖机，而中国，一台自动售货机要服务的是4500人。

从成人用品这个细分领域来看依然如此：截至2015年，日本有174,000台自助成人用品机，中国还不到3000台。

可见，智能自助成人用品售货机在国内还有很大的市场空间。

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再来看下成人用品自动售货机的盈利公式

8单/天*平均客单价40元*毛利率85%*=272元*30天=8160元/月，如果是在宾馆一条街，客单价没有这么高，毕竟买安全套、润滑油、延时喷剂、情趣内衣比较多，但每天可能有十几单。如果店铺地址选的好，一个月赚上万是没问题的。

安徽同合科技有限公司，是全国第一家生产成人用品无人售货机的厂家，其经营的成人用品无人售货店——淘幸福情趣生活馆更是遍布全国多达1500多家店，其整店输出的模式，让众多加盟店能够像其直营店一样稳定收益！！！

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4、想报班学习烘焙？

可以啊，不过自己先打点基础会好点，上手看，我就是自己先学别人怎么做的，我主页有不少方子，感兴趣可以关注我啊

加菲猫

。。。不知道

不知道

小黄鸭？

机器猫

打麻将

奥迪

朵拉？

又是麻将

5、思科它是一家什么公司？

Cisco Systems, Inc. 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。

思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。 思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。 思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生"全球网络经济"模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。 思科公司自身就是"全球网络经济"模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。 思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。 当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。 除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。 由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。 是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。 让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。 Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。 1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。 思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。 1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。 这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。 夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。 约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。 最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。 最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。 19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。 硅谷神话的另类代表 50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。 钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。 在失败中学习 思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。 钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。 一匹来自硅谷的狼. 1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。 此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。 1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。 购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。 钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。 通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。 最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。 钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。 领导艺术日趋成熟 钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。 在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。 在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。 几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。 让员工分享公司的成功和挑战 思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。” 一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。 对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。 钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。 有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。 成为“Wintelco”中的一员 思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。 “Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。 比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。 但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。 同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员 全球最有价值的公司 钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。 互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。 互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。 更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。 1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。到90年