如何加盟得力文具（海尔智能家居加盟条件）

• 1、海尔智能家居加盟条件，如何加盟得力文具？
• 2、乡镇开个家电卖场从哪儿进货？
• 3、海尔彩电为什么做不强大？
• 4、商业模式怎么创新？
• 5、海尔三融一创的含义是？

1、海尔智能家居加盟条件，如何加盟得力文具？

想自己开文具店是好事，但从我多年做文具的经验来看，像你的情况并不成熟，第一你没有进入过文具行业，对于渠道不清楚，你说要加盟得力，得力真的得感谢你，你知道得力也算识货了，得力是在国内做文具最好的其中一家，也可以说是集成式的办公用品供应商，在我们行业内可认为他是老大，但就加盟他一家不一定是好的，就文具类我们一般经营都有几百个品牌组合起来，上万种商品，就像国美苏宁，你只销美的或海尔几个大品牌必定是行的，因为各家有各家的优势产品，就如海尔的手机得不到认同一样。

这第二，你没有进入过文具行业，你就不知道消费群的组成是那几部分，怎样经营，应该做哪些工作？怎样推销，什么情况都会出现，你怎样才能走出第一步，再行发展，你将如何？你的整体计划在哪？

我认识很多人能够在文具行业成功，也都是在这个行业做过几年，有了一定的了解才去做的，所以我也建议你去学学，打打文具方面的工，再行开店，我当望你成功。

这里再提一点，文具行业比十年前可大不一样，利润低，人员累！是现状！即使对于有着多年经验的我们也不敢开一家就成功一家，所以你可想好了！

2、乡镇开个家电卖场从哪儿进货？

目前的进货方式比较多。

1.给品牌工厂或者当地县城代理签约，一般如海尔美的格力等一线品牌资金门槛很高，销售任务也有要求，最起码有50-100万的资金。二线品牌如奥克斯、志高等门槛较低

2.通过加盟某些品牌，如京东、苏宁、以及当地卖场实现货物供应。

3.家电批发市场的窜货，可以拿到各种品牌的产品。

4.可以通过公众号家电通和全国经销商一起与工厂探价格集中采购

5.目前家电市场并不好做，乡镇市场好一点，建议选择烟灶、空调、小家电、净水等品类产品，电视、冰箱，洗衣机这些已经没什么利润了，

3、海尔彩电为什么做不强大？

海尔这么做事，不知道怎么做大做强。。当然我说的只是用人，至于他的战略布局我没细看过，我的印象还是停留在海尔的张瑞敏怒砸不合格产品的霸气跟决心上。。。当年海尔的产品是好的，售后是好的，连在里面工作的家人都是引以为荣的。。看看现在的海尔，我不评价，只凭这件事他们的处理方式我就不看好海尔。。古语说，一屋不扫何以扫天下。。。连人都管不好，还谈什么以后。。。

4、商业模式怎么创新？

前段时间我带好几个早期项目去见知名投资机构，除了对团队的要求外，主要是商业模式不有作为IPO最好的题材，也就是说赚点小钱可以，但通过上市这条路的确有点难。而我们早期项目往往是创始人自己想出来的，根本不了解上市的商业模式是什么样的，大家知道商业模式画布由9个构造块构成。包括客户、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、合作伙伴、成本结构。所以下面对如何优化商业模式说一些思路，供大家参考。

创投智达举个例子，为什么中国之前有非常可乐、汾煌可乐，后来都失败了，原因是他们的商业模式与可口可乐、百事可乐是一样的，但有一家以色列公司做可乐却上市了。这家企业的商业模式是这样优化的，有点象现在做奶茶的店，它以自助机器为主，一个水瓶加苏打粉，当顾客要购买时，只需按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。有柠檬味、草莓味、苹果味等各种口味，机器里有不同比例的浓缩液，可根据个人口味进行定制，调成不同的味道，这家公司后来在美国纳斯达克上市了。

优化方法一：把100米宽1米深变为1米宽100深。很多早期创业者刚开始在设计自己项目的商业模式时，总是把他无限扩宽，比如做个互联网项目，又想做社交，又想做电商，还想通过第三方平台卖广告，自己有自己的产品上到平台，同时也卖别人的商品，还要上面做抖音培训，总之想的特别多，想通过多种赚钱的渠道才盈利，由于初创团队的精力、能力与人员有限，往往试一个渠道发现难以变现，马上就放弃后进行另一个可能变现的渠道，结果项目变来变去，用户也全部变走了，项目也接近死亡了。优化方案是：聚焦一个最有优势、最有爆发力、未来最有价值的点，完善这个点的各种环节，比如用户体验、利益分配、供应链合作等，争取做得更加完美。

优化方法二：适时做加法或减法。比如一个对创业者做培训的机构，刚开始可能做加法，提供商业计划书、优化商业模式、路演技巧辅导、股权激励设置、对接投资人等服务可能都提供，但随着公司的不断壮大，核心优势可能是股权设置，那可能就转型专心做股权设置专家顾问，也可能做创业商学院的课程培训，这个时候就是做减法了，不是什么都做，专心专注做好最有前景的一项业务。

优化方法三：逆向思维法。因为现在每天新成立的新公司有上万家，所以大家都在想自己独一无二的商业模式，所以很有可能想到一起去。有的借鉴国外的商业模式复制到中国大陆，有的对其它的商业模式进行嫁接或者整合，单实体店的做法，就有城市合伙人加盟和独家运营、合作运营等多种形式。这些模式分别有重资产与轻资产之分。比如我看过一家公司，他们之前是做融资租赁的，由于主要做工程类大型机械设备的，资金要求比较高，如果几个客户回款情况不好，公司现金流就不好周期，银行融资更困难，他们发现对于项目的风险把握很重要，结果他们逆向思维，请十几个高手研发了一套整合天眼查、企查查、启信宝等核心技术的风控平台，放弃了融资租赁业务，专为其它融资租赁公司提供第三方评估服务，通过20多个体系、近一百多个维度为想融资租赁的客户提供打分、画像，提供可靠的放款、追款等方案，做成了互联网平台服务商的生意，而且越做越大，达晨创投等机构想主动投这个项目，因为有IOP上市的潜力。

优化方法四：跨界思维法。举个例子，有个卖冰淇淋制作机器的公司，他们之前就卖设备给中小电影院，由于经常需要清洗与消毒等，耗材比较大，不少电影院由于人手不够，有退货的，有投诉的，反正业务拓展比较慢。后来公司创始人学习利乐包装的经验，变单卖设备为租赁合营模式，与电影院形成利益共同体，自己派人驻场经营，亲自培训电影院的经营人员，一起把生意做大，同时耗材这块的业绩增长迅速，后来发现租赁的利润比单一卖设备的更高，更具有增长性，这一模式就是跨界思维，变单一买卖为合作经营。

当然，创投智达在实践中，发现还有很多新的优化方法，欢迎与我们交流。初创项目往往由于创始人思路不够开阔，往往在一个点上钻牛角尖，认为自己就是天下无敌的，所以需要有新的启迪，才能不断打开视野，走向成功。

欢迎关注我，分享更多融资干货。

5、海尔三融一创的含义是？

海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做“三融一创”，即通过融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌。海尔认为国际化其实就是本土化，用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额。

让海外本土化队伍接受海尔价值观

在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海尔人。工厂目前处在发展阶段，新来的人比较多，由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。

除了工人和管理人员，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。建立一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。

张瑞敏说，其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派自己的人到国外去建的公司，也看到一些日本、韩国在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不怎么太好。因为这些人很难融入到当地的环境中去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。

然而，人才的本土化是有一定的风险的，这就是怎么样能够使他们能接受海尔的价值观。他们如果万一不接受，就会出现非常大的分歧。海尔的做法，一是与国外当地化人才充分地进行沟通，让他们能接受海尔的价值观，如创新的价值观；二是对他们施加压力，给他们定非常明确的目标，合同期内如果达不到这个目标，再去招聘更好的人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。

“最重要的是设计思路不能犯错误”

一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号 单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。

在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在只有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。

米罗就是在这个时候加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。他认为最重要的一点就是设计思路不能犯错误。在市场投入一种产品，如果很多产品销不出去，就是设计师对市场不了解，没有能够满足市场的需求。欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先用户的需求就不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，米罗的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计适合需求的产品，帮助海尔在开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。

在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。海尔英国公司总经理布朗如数家珍地介绍海尔新产品。有一款专为亚洲市场设计的冰箱，它的设计简单漂亮，进入市场后已经成为了销售前十名的产品；有一款典型的欧洲设计冰箱，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，而竞争者却忽略了这个重要的控制装置；还有一款专为英国市场设计的台式冰箱，创造了其它厂家没有的型号，占地面积很小，被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等。海尔在美国开发的迈可冷柜，在欧洲开发的酒柜等等，这些创新的个性化的产品，给当地消费者带来了很大的视觉冲击。

现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。

海尔在开发蓝牙网络家电技术的时候，白天在青岛设计，晚上正好北欧是白天，爱立信接着在那边做，24小时不间断地设计。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求。随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。同时，设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场出现了互动的效果。