中信成麦当劳中国控股股东（麦当劳加盟条件和费用是多少呢）

• 1、麦当劳加盟条件和费用是多少呢，中信成麦当劳中国控股股东？
• 2、美国肯德基价美国吃麦当劳要多少套餐？
• 3、加盟店咋样？
• 4、南京麦当劳是真实的吗？
• 5、麦当劳的发展史？

1、麦当劳加盟条件和费用是多少呢，中信成麦当劳中国控股股东？

1 月 9 日，中国中信股份有限公司发布公告，宣称中信股份、中信资本控股与美国私募股权基金凯雷投资集团将以 20.8 亿美元的价格正式收购麦当劳中国内地和香港地区的业务。虽然麦当劳中国公共关系副总裁许颖婷在电话会议中一再强调现在的管理层将保持不变，但考虑到麦当劳将仅持有新组成公司 20% 的股份，未来的话语权并不好说。

从被憧憬向往，到出售中国区业务，麦当劳的在中国的“节节败退”，看上去令人意外，却也是一种必然。

提到汉堡，很多人可能会想到麦当劳，但麦当劳其实并不是世界上第一个卖汉堡的。

从 19 世纪开始，美国就出现了汉堡售卖亭。二战后，这种家庭式餐馆更是如雨后春笋般成长，遍布美国各大城市。但麦当劳的创始人雷·克罗克（Ray Kroc）的出现，让大家开始把汉堡与麦当劳划上等号的。

通过引入标准化的快餐服务体系和连锁经营体制，克罗克把麦当劳从最开始的连锁小餐馆变成了世界级的连锁餐厅。从店面的装潢、员工的培训，到餐点的口感、食材大小，麦当劳都严格遵循标准化作业。

为了保证出餐的标准化，克罗克研发了薯条漂炸定机器和肥肉分析仪等电子辅助装置，使得每一块肉、每一根薯条大小和口感都几乎一模一样。为了保证餐厅运营的标准化，克罗克甚至创立了“汉堡包大学”，专门为麦当劳餐厅培养经营和管理人员。

如今除了地点不同，全球几乎所有的麦当劳餐厅都有相似的模样：店面以黄红颜色为主进行装潢，身穿红白条衣服黄色背心的小丑——雷纳德·麦当劳永远不会缺席，在菜单上你也总能找到那些经典的餐食。而一切都按标准流程走的麦当劳，伴随着美国推动的全球化浪潮，也成为西方文化输出的代表。

截至 2015 年底，麦当劳在全球拥有超过 36000 家餐厅，每天为 120 个国家和地区的 6900 万名顾客提供服务。

但曾令麦当劳风光一时的法宝——标准化，如今却成为了阻碍其继续前行的绊脚石。

长期以来，标准化的菜单是麦当劳得以迅速开拓市场的核心。在全球任何一家麦当劳餐厅，你都能买到汉堡、薯条、可乐的“标配”。在很多消费者的心中，这份标准菜单就代表着麦当劳的饮食文化。

但并不是所有的消费者都会无条件接受标准美式饮食文化的“拥抱”。在进军欧洲市场时，麦当劳就遭到了当地民众的抗议，他们认为麦当劳是垃圾食品，并且涉嫌虐杀动物。同时，麦当劳的饮食文化还是对欧洲传统贵族文化的一种颠覆，他们无法接受用手来代替刀叉用餐。听上去似乎有些矫情，但这的确暴露了麦当劳引以为豪的“标准化”战略在全球拓展过程中的弊端。

标准化，在为麦当劳吹响全球扩张的号角的同时，也意味着保守。以中国为例，麦当劳在中国的发展一直以谨慎和稳健著称。截至 2015 年底，肯德基在中国开设的餐厅已突破 5000 家，是麦当劳的将近两倍。尽管麦当劳已经开始在菜单中增加粥、饭等传统中式餐食，但对比竞争对手肯德基、必胜客等，麦当劳的本土化战略还是相形见绌。

除此之外，国产连锁快餐品牌就像“半路杀出的程咬金”，也加入了中国餐饮行业的竞争红海。从前，人们吃快餐时只有肯德基、麦当劳、必胜客等选择，现在还有真功夫、72 街，甚至是兰州拉面、沙县小吃还有黄焖鸡米饭。同样的连锁经营，同样有品质保证，在选择多元化的同时还有价格优势，消费者自然会“用脚投票”。

据欧睿咨询（Euromonitor International）统计，麦当劳在中国快餐市场的份额，已从 40% 下降到 24%。

在“民以食为天”的中国，人们对于饮食的要求比想象中的还要高。在资源匮乏、见什么都稀奇的年代，麦当劳作为标准“洋快餐”的代表吸引了人们的注意力。但当遍地都是餐厅、人们的选择越来越多时，恪守标准化的麦当劳就失去了竞争优势。

靠着标准化把汉堡卖到世界各地的麦当劳，其实并不靠快餐业务挣钱。

有人曾把麦当劳比作房地产商，称其先通过严谨的事前调研选好开店地址，再不断拉动店面周边的客流来提升附近的房价，进而从房产升值中获利。这其实是对麦当劳盈利模式的一种误解。麦当劳真正的“摇钱树”是特许经营。

从麦当劳的营收和盈利来源来看，主要收入分为两部分：一是直营店的销售额；二是特许加盟费用，包括租金、特许经营授权费以及起始费。相比公司直营，特许经营的“轻量级”管理模式有助于降低成本和风险，能最大限度地获得更多收益。

目前在全球范围内，麦当劳通过特许经营管理的餐厅达到八成以上。2015 年，麦当劳全球特许经营餐厅的利润额为 72.8 亿美元，约为直营餐厅的 3 倍。

但靠着特许经营在其他地区赚得盆满钵满的麦当劳，却在中国异常地小心谨慎。

1990 年就进入中国市场的麦当劳，直到 2008 年才首次在中国区开放特许经营。2011 年，在针对企业开放特许经营时，也只有云南是公开的试点省份。2014 年，麦当劳首次在中国一线城市开放特许经营业务，开始大规模提高特许经营占比，但直到 2015 年底，这一比例也仅仅达到 35%。

不只麦当劳，其他国外快餐品牌也对在中国区开放加盟持保守态度，原因就在于中国独特的饮食习惯、食品安全现状和法律法规环境。

为保证品质，特许经营对管理标准和供应链的要求很高。因此尽管很多投资者对加盟感兴趣，但高昂的加盟费用以及严苛的筛选条件还是将很多申请者“挡在门外”。再加上中国餐饮市场的各种“乱象”以及日益加剧的食品安全问题，都让麦当劳这样的“外来客”在开放加盟方面谨小慎微。

但不断下滑的营业额还是多少让麦当劳有点顾虑：开放加盟吧，怕因为一点闪失伤害了多年的品牌形象；不开放吧，公司的业务一直不见起色。重重矛盾之中，麦当劳还是决定“铤而走险”，将特许经营这条路走下去。

在麦当劳公布的 2015 年财报中，公司制定了一个四年计划，决定到 2018 年为止，要将公司的特许经营比例提升到 95% 以上，其中主要的加盟授权都将集中在以中国和俄罗斯为主的高增长市场（High Growth Market）。

去年 3 月 31 日，麦当劳中国公开宣布将引进战略投资者，向其出售 20 年特许经营权。计划公布后，传言包括北京首旅集团、中国化工、三元食品、三胞集团等在内的多家投资基金和企业纷纷提出收购意向。

今年 1 月，麦当劳的特许经营权出售案终于尘埃落定，中信集团领衔的财团联盟成为了麦当劳的“中国合伙人”。

对于麦当劳的“放手一搏”，中国政法大学特许经营研究中心主任李维华表示：

麦当劳选择今年出售中国的特许经营权，应该是出于自己的战略需求，认为目前内外条件都相对成熟了，包括法律、政策等外部宏观环境，以及内部统一性、标准化团队和复制技术等。

目前，麦当劳已在中国内地拥有 2400 多家餐厅，中国香港地区超过 240 家。尽管内外环境的变化为麦当劳的在华特许经营带来了机遇，但麦当劳还面临着更多挑战。

你在预期客户的头脑里给产品的定位，就是你的产品在客户头脑中的真正价值。

说到麦当劳的市场定位，就不得不提到其快餐血统。

从卖汉堡起家，到成长为全球第一大快餐巨头，麦当劳走的一直都是便捷、高效的快餐模式。在美国，麦当劳餐厅多开在繁忙的商业区和社区的主要街道，人流量大，客源充足。这些顾客的共同点就是，买完就走，基本不会停留。

上班族会选择在时间不够时去麦当劳买一份午餐，因为省时；学生会选择去麦当劳吃饭，因为便宜。除此之外，作为快餐的麦当劳似乎没有更多的吸引力。

但在刚进入中国时，麦当劳一改在国外的“蓝领”形象，摇身一变成为“西洋贵族”。

彼时，中国正处在改革开放初期，物质水平发展极为有限，一切从国外进来的东西都是新奇的，更不要提从美帝来的麦当劳了。不论男女老幼，都为能吃一顿“洋快餐”而兴奋不已。再加上与物价水平相比相对高昂的价格，可以说，当时能够吃一顿麦当劳是身份的象征，可以成为亲戚朋友之间夸耀的资本。

但随着中国经济起飞，人们的收入和消费水平不断提升，在麦当劳消费逐渐成为日常。人们发现，出门下馆子除了麦当劳肯德基，还有更多其他的选择。从前在麦当劳约会的男男女女，如今跑去了星巴克；从前选择在麦当劳“搓一顿”的年轻人，如今还可以在海底捞大快朵颐。

去掉了“稀罕玩意儿”这个品牌溢价，麦当劳在中国逐渐失去了“稀缺性”，回归了它的快餐本质，成为人们在旅途中和繁忙时填饱肚子的众多选择之一。

除此之外，健康饮食逐渐成为人们填饱肚子之外的更高层次需求。在知识水平不断提升、餐饮市场也极度多元化的今天，人们逐渐发现，包含油炸食品、碳酸饮料在内的高热量快餐可能会对人体健康弊大于利。

当父母们发现，这种“伤害”可能对孩子们的身体发育产生影响时，幡然醒悟的家长们纷纷选择将自己的孩子带离“垃圾食品”；爱美的女性们发现，要想减肥变美，必须控制自己的热量摄入，快餐这种高热量食物简直是“罪大恶极”……在追求健康饮食的今天，麦当劳的快餐血统仿佛成了它的原罪。

压力之下，麦当劳开始改良自己的菜单，宣布将在成人套餐中添加更多的蔬菜和水果，并且不再面向儿童销售营养成分较少的餐食。他们还开始在菜单上标注食物的热量，同时增加广告中有关健康膳食的宣传。如此翻天覆地式的变革，必然要花费巨额的成本。据纽约时报报道，麦当劳 2013 年的“健康运动”共耗资约 3500 万美元。

但致命的是，除了被归类于“垃圾食品”，麦当劳还触碰了餐饮行业的红线——食品安全问题。2014 年 7 月 20 日，有媒体曝光上海福喜食品有限公司向麦当劳和肯德基提供过期原料，这些原料中包含当日制作麦当劳麦乐鸡的大量鸡皮和鸡胸肉，并且过期长达半个月。

事件曝光后，尽管麦当劳宣称已停用相关原料，并下架相关食品，但品牌信誉还是受到了严重影响。上至政府机关，下至普通消费者，都要求关联企业“给个说法”，甚至有消费者表示，短期内将不会再光顾麦当劳。这可能成为麦当劳入华以来面临的最大信任危机。

从三鹿的三聚氰胺事件，到上海“福喜门”，每每爆发食品安全问题都让中国消费者胆战心惊。而消费者的心失去容易，再想得到就难得多了。

去年 7 月 14 日，麦当劳中国区 CEO 张家茵表示，从 2017 年起，麦当劳在全国的 2200 家餐厅将暂停使用可能对身体造成损害的棕榈油，逐步改为葵花籽和油菜籽新配方混合油。

可以看出，在中国，麦当劳也企图通过“健康改革”拉好感。

但这些“改革”不免有些有心无力。即使在菜单中增加更多新鲜蔬果，亦或是减少高热量的原料，都改变不了麦当劳快餐的本质。消费者去麦当劳，就是去吃汉堡炸鸡的；如果想要吃得更健康，他们可能根本就不会去麦当劳。

终于，成就了麦当劳的快餐基因，也变成了令人尴尬的转型“绊脚石”。而对食品安全监管的缺失和失败的公关，也严重损害了麦当劳在人们心中的形象。

如今，从“体面的休闲餐饮场所”，到“有公共洗手间、可以等人”的地方，麦当劳在中国正以肉眼可见的速度衰落。曾经“向往麦当劳”的一代人逐渐长大，但长大后的他们发现：麦当劳还是那个麦当劳，但现在的麦当劳却不再是自己想要的那个麦当劳。

在官方声明中，麦当劳自诩是一个现代、锐意进取的公司。但眼看着曾经的“铁粉”渐渐流失，这个快要 62 岁的“老人”也在开始慢慢做出改变。

从 2013 年开始，麦当劳开始陆续引入各种移动支付方式。如今，麦当劳中国的门店已经接受包括银联闪付、微信支付、支付宝、Apple Pay 等主要移动支付方式。

2015 年起，麦当劳把已在美国大范围推广的自助点餐项目——Create Your Taste 引入中国大陆市场，先后在上海、广州、北京等地完成试点布局。2016 年 1 月 27 日，麦当劳与微信合作建立中国大陆地区的第一家未来智慧概念餐厅，除了已有的自主点餐机器外，消费者还可以通过扫描桌上的二维码进行微信点餐，DIY 属于自己的汉堡。

在这场名为“科技，为你带来新滋味”的活动中，麦当劳通过将线上线下结合，让消费者获得了更加智能、贴心的饮食体验。

除此之外，麦当劳还为中国市场做出了更多“本土化”的努力。如今的麦当劳早餐中，除了经典的“麦满分”系列，还增加了金馒头、脆香油条、谷物鸡肉麦鲜粥、油条培根蛋麦煎饼等中式餐点。针对越来越火爆的中国外卖市场，在自家外送平台麦乐送的基础之上，麦当劳还开始支持在第三方外卖平台下单。

但试图用科技和本土化武装自己、扭转颓势的麦当劳，似乎忽略了一个事实：真正让麦当劳失去魔力的，不是它没跟上时代，而是时代早已主动抛弃了它。

据悉，完成收购后的新公司将在未来的五年内，在中国内地和香港开设 1500 多家新餐厅，麦当劳也将把发展的重点放在三、四线城市。尽管三、四线城市有相对较低的店面租金以及相对宽松的竞争环境，但麦当劳在此遇到的其他挑战却是相似的。

以麦当劳为代表的快餐文化，正被消费升级时代的健康、高质量潮流所淹没；麦当劳所推崇的标准化，也正在被追求多元、独特的千禧一代所抛弃。在这种情况之下，渐渐失去核心竞争力的麦当劳自然会感到迷茫无措。

如今，麦当劳仍然是全球第一大快餐连锁品牌。只是，领先的优势已经不再明显。近期就有分析师认为，“虽然可能不是在 2017 年，但星巴克超越麦当劳，摘得餐饮市场王冠只是时间问题。”

当哼唱“我就喜欢”的人越来越少，麦当劳接下来要靠什么来继续“热爱”呢？

2、美国肯德基价美国吃麦当劳要多少套餐？

美国卖汉堡最著名的是麦当劳和汉堡王，肯德基很少。麦当劳的巨无霸统一价2.9美圆，不过它最小的汉堡只要79美分，汉堡王一直比麦当劳便宜，最小单层汉堡的只要49美分，双层99美分。不过在美国不同地区价格有差异，而且有些是加盟店，价格当然不同。

3、加盟店咋样？

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冠豪门窗有着丰富的产品线，有推拉门窗、平开门窗、折叠门、阳光房等数十个系列，同时拥有四点锁、垂直等温设计、导圆角、下沉式隐藏排水设计在内的多项核心技术，使门窗的安全性、抗风压性、气密性、水密性、保温性及隔音性都处于行业领先水平，这些突出优势是冠豪门窗的自信保证，能够满足我国各地复杂多变的气候环境，在市场上赢得了良好的知名度和美誉度。

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4、南京麦当劳是真实的吗？

是真实的

这是2004年在南京发生的真实事情，只因为有人在麦当劳喊了一声日本人打人了。该店内数名日本人被痛殴半小时。

起因是这样的，在2014年，南京街头的一家麦当劳的有几个日本人仗着大家听不懂日语，一直骂骂咧咧的辱骂中国人，但没想到人群之中居然还有个懂日语的大学生，

他上前质问日本学生，要求他们道歉，但是日本学生不但不道歉，反而更加嚣张地骂他。于是，这位中国大学生忍不住打了日本学生的头目一个耳光，于是大学生就抄起凳子和日本人就干了起来，从而引发了一场群殴。围观群众得知真相后，不知道从哪个角落里喊出一声日本人打人了，于是一场正义的围殴开始了。一旁的日本留学生连忙让店长劝架，谁知店长还给围观群众递了个拖把，然后就把门锁上离开了。女留学生没有办法，只能报警，警方很快就到，但是在进去的时候被门口的人拉住，说里面在打日本人。于警察们一听就在门口抽起的烟，表示这是国际纠纷，需要请示上级。直到半小时时后，里面的打斗声渐渐平息了下去，警察们这才冲进去阻止了这场殴打。

事后，警方对这件事情进行了调查和处理。由于麦当劳店内的监控设备“意外”损坏了，没有录下斗殴的过程，警方只能根据围观群众的证词来判断责任。

最终，警方认定六名日本学生为寻衅滋事者，将他们拘留了14天，并处以罚款。而中国大学生则被认定为见义勇为者的称号，并被授予了公安机关的奖章和表扬。

5、麦当劳的发展史？

早期阶段：起步于汽车餐厅，早期即建立了特许经营模式

麦当劳最早是一家由麦当劳兄弟开在美国加州的汽车餐厅，1955年开始授权克罗克 成立特许经营公司，后者在1961年收购麦当劳兄弟餐厅，并主导了内部管理体系改革。 在上世纪60年代，麦当劳即采取了其特有的特许经营模式。这一时期，麦当劳的加盟费 较低且门店经营业绩突出，因此加盟店快速发展，奠定了未来规模扩张的基础。

2.快速发展阶段：本土、全球双双高速扩张

从1970s开始，麦当劳重构并集中了供应链，对加盟商进行了高度管控。其特许经 营模式叠加内部管理制度改革，快速拉动了美国本土麦当劳门店数量的增长。到1974年 其在美国已经拥有超3,000家店。与此同时，麦当劳也开始了全球化的尝试，先后进入了 加拿大、泰国、韩国等市场。

3.变革更新阶段：重归门店经营质量提升，调整全球战略

麦当劳在其快速发展阶段时进入了房地产领域，这导致了其对加盟商管控力度的下 降，门店服务质量也随之降低。在1990年代，麦当劳的门店销售额和利润水平出现了下 降。为了应对这一危机，其在2003年推出了“胜利计划”（plan to win），将发展重心及时 从规模扩张转移至提升门店经营质量与业绩。 进入2010年后，麦当劳也开始调整其全球业务框架，增加了海外特许经营店的开放， 加盟店占比进一步提升。2017年麦当劳实施了以客户为中心的愿景2022“加速发展计划”。 这些本土及海外的变革更新，助推了麦当劳业绩的恢复及进一步增长。