加盟优剪多久可以回本（农村致富项目加盟）

身边有朋友开了一家优剪店，听他说这需要参考门店的位置和整体流量。平均来说优剪店一般一年能够回本，第二年开始盈利，每个月的净利润2W+。

这个项目很好，但也有一些问题需要解决。

首先，在平台方面。京东凭借强大的品牌信誉、产品质量、物流体系、供应链服务、金融支持，完全可以给农村（包括县城）的零售行业进行一次系统化和品牌化的全面升级。而这个过程有一些痛点，首先就是“真品保证”和附带的“利润提升”。在城市中，老百姓有很强的品牌和质量意识，也有很强的维权意识，城市的便利店都是服务周边用户为主，假冒产品很少，最多就是产品的品级问题。因为店主不太敢损害身边客户的消费体验。但是在农村，基本上充斥着假冒伪劣产品，要想让农村店也有这样的消费体验，第一点就必须进行产品升级，光品牌升级绝无可能解决产品质量的问题，农村地区全国性的华联超市和地区性的365、金玛这样的品牌，它们有前车之鉴，“生了不管”直接造成了店主为了追逐利益进行违规经营的事实。要想改变农村地区的这种经营行为，就必须解决“质量品质”和“利润提升”的矛盾。一句话：可以加盟，但是我怎么多挣钱？

其次，在经营方面。仅仅搭建平台，而非直接管理货源，就是100%进货这一项，在农村就绝无可能保证在经营过程中实现“真品”保证这一初衷，一旦京东认真起来，加盟店数量越多，关店潮来的也就越快，因为就仅仅专业打假队伍的工作，就能让京东吃不消，因为打架除了针对假货，还针对过期产品。在大城市，各大平台如全时、711等采用的其实是合伙人加盟方式，好多责任基于重惩罚违规行为让加盟者不敢违规，但便利店加盟者没有这种风险意识或者说惩罚很小，为了利益敢于冒险。因为店是他们自己的，生意也是他们自己的，经营权也是他们自己的，仅凭地区性的京东工作人员根本核查不过来，而村里的合作的巡查员也会睁一只眼闭一只眼，因为农村很少出现便利店的消费投诉。

第三，在布局方面。“新零售”和“赋能”是近一两年电商和电商平台大佬们提出的概念，其实他们要的是解决线上发展瓶颈的问题，自己对流量的追求，说到底，他们不会直投店面，有的也是在做样板，更大的地方是引导，等别人开好了他来战略投资，用金融手段和杠杆来解决对线下流量的控制，主要针对成体系的和有组织机构的连锁机构。这样的模式可以最大化保证产品质量，因为他们收购和投资的对象，除了实体体系还有团队，这才是核心。掌握了大片的头部体系和组织，事半功倍，这也是为什么现在包括腾讯、阿里、京东纷纷大资本战略投资布局线下连锁店品牌的原因。而对小店和夫妻店来说，要想实现对他们与连锁店一样的控制和管理，几乎不可能。这也是为什么目前大佬们中只有阿里和京东在布局农村，同时也只是在做品牌和产品支持，而没有布局实体店的原因。一是资金，二是管理，三是团队，远、慢、散，是关键。

第四，在服务方面。这个服务不光是店面经营服务，还包括店主经营技能培训，经营理念、真品意识、服务形态的提升。可以这么说，仅仅做京东便利线下店这一项，如果能做到全国布局，这个企业最终都可能是一匹超级大黑马，更不用说基于线下店进行O2O的系统搭建了。这个途径之前农村淘宝进行了实验，基本失败，现在京东采用加盟和升级的模式进入农村，成败先不论，周期也不管，50万家就是一个巨大的挑战，但是一旦成功，京东讲独步中国新零售市场。前提是怎么样才能实现帮助或赋能经营者从收益提升到“小鸡变凤凰”的转变。所以我觉得，京东应该从扶持区域品牌连锁和扶持有可行性计划建立这种服务体系的机构着手，只要这样才有可能以最快的速度将京东的这一战略规划和火车头项目立稳，并在后期发力，形成快速复制，最终实现目标。

说到这，我突然想到前段时间别人跟我介绍的一个项目，也是跟京东便利店有关的。这个项目叫“惠民店”，是一家脱胎于共青团体系，同时与共青团中央有比较深的合作的营销服务公司策划的，叫青春悦动。这家公司目前已经完成了与京东新通路的协议签署，正在做体系和区域规划。我发现他们的思路就特别有意思，同时，他们的发起人并不是零售圈的老人，而是做政府服务和营销企划起家的，很像江小白的团队架构设计。分享给大家，希望没有泄露对方的商业机密。

首先，是定位。“最后一百米社区综合服务平台”这个概念就很有意思，直接吸引了我想继续了解下去。整体思路是以“社区店作为平台”，整合各类服务，如京东快递代收代发、社区和校园品牌推广活动、新品地推服务、社区爆品集采服务等赋能社区和校园便利店，从这个角度上来说，他们的思路是对的，也是未来的方向。因为这么做可以最大化店主的收入，核心是，店主只需要搞好对社区居民的服务，主要是客情维护和与社区居民交心。这么一来，他们就不仅仅是在做“买卖”了，而是在做“圈子”，而且是“一百米社区圈子”，这是实现信任度的基础，再加上“京东”这个品牌背书，完全可以实现逆袭。

其次，是布局。他们的店不在延街上发力，而是进入社区内。仅凭这一点，只要路子能走通，再通过与京东、中商惠民这样的供货商合作，在保证真品的同时，最大化将收益向店主倾斜，因为他们最重要的不是销售收益，而是平台打造。但是与阿里不一样，从这个店建设一开始，他们就是实际拥有者和运营管理者，手段是什么？是平台。

第三，是团队。以前我们的理解，零售团队应该包括顶层设计的战略团队、有丰富的店面运营经验的团队、有电商经验的团队。它们的差异就在这，也是最好玩的。他们的实体店运营好像是在做公益，主要以三种人为主，一是毕业两年内没有稳定就业的大学生、年龄不过超25岁的复员军人、有一定劳动能力且能满足店面经营服务的残疾人。这些经营者其实都是弱势群体，是国家扶持和救助的对象。而且，他们要求所有加盟者必须是户籍所在地，只要满足这些条件，社区店的场所由这家公司去落实，经营者去注册，经营者会有工资和保险，视同这家公司的员工，同时还有经营分红。大家都了解国家现在需要解决什么社会问题吧？就业和创业，而且支持返乡创业。而这些人被这个项目的创始人视为宝贝和最核心团队，而上层经营团队对他们来说似乎并不那么重要。

第四，是结构。据说他们的创始人曾说，如果我能实现便利店进入全国社区，一个小区一个京东便利店，五到十个小区设计一个社区仓库，这样的体量和点位优势、协同模式，可以吸引零售行业最牛叉的人进入，因为，牛人都想做出一番事业，他们需要平台，现有平台满足不了这么多牛人争抢，那我们就再生出来一个新的。而且，在整个项目结构中，不但有顶层设计的母公司，还有省级合作公司和市级合作公司。他们不叫管理，而叫服务，从上至下的服务，最终是体系赋能店面经营人员，店面经营人员服务小区，记住是服务小区。这个体系一旦建成，又有京东这样的企业做供应链，可能真的就没有社区街店的活路了，除非街店也加盟京东便利店体系。

第五，是理念。我发现他们对政策的利用到了很高的层次，虽然利用政策获得政策支持，但不全部依赖政策，更不依赖政策资金。而且他们掌握的渠道或者获得店面的渠道独树一帜。掌握平台，掌握店的产权，经营者最大程度获益，同时整合有一定社会资源和人脉的人进入省级、市县级服务体系，最大化他们体系的稳定性和政府沟通渠道的畅通性，而且最大化体系成员的收益。我想他们做的事情和要实现的目标，可能现在的大佬们都没时间和精力去做。他们做成了，等于谁是他们依赖的人，谁将是最终的成功者，特别是阿里和京东。

第六，是赋能。这个赋能不是单项的，而是双向的。就仅仅社区仓+小区店这一张“一百米生活服务平台”，就将完美解决电商想要的物流加速和仓库前置的问题。试想一下，比如京东或者顺丰和菜鸟一个快递员如果送到户，一天送100件，而这100件如果送到这家公司的社区店或者社区仓，将变成可能送300件，同事会节约大量的送货送件人员。这不是在向京东反向赋能吗？

了解的不多，只是分享出来给大家，可能对从事这个行业的人会有些启发。