幼儿园同学都穿阿迪达斯的鞋（安踏童装加盟条件）

幼儿园同学都穿阿迪达斯的鞋，孩子回来也要买，买吧怕他攀比，不买又怕他自卑，这的确是一个值得深讨的问题。不过幼儿园的小朋友就知道攀比名牌了，是不是太早了点？或者小孩只是因为鞋子好看，而并没有觉得它是名牌呢？如果是这样的话，经济条件允许，给孩子买一双也未尝不可。

我朋友小孩，10多岁，男孩子，正是叛逆期的时候，让他妈妈给买一双几百的鞋子，妈妈硬是不同意买。其实他们的经济条件很好，但是妈妈觉得买几百块的鞋子太铺张浪费了。结果因为一双鞋子母子闹了不小的矛盾。最后买没买不知道，那个时候身边的朋友都劝妈妈，男孩子17，8岁买一双也是可以的。

有时小孩历经哭闹，家长最后扛不住，还是买了，相比一开始就同意小孩买，哪种方式更好呢？小孩经过哭闹得到了自己想要的东西，以后再想要其他东西的时候也会用同样的方法，屡试不爽。那何不一开始就答应小孩，然后自己可以提一些小小的要求，让小孩经过努力去得到自己想要的东西。也可以顺便给小孩讲不用去在意品牌什么的，要在意舒适度，去引导小孩。

这世上名牌的东西太多了，也贵，不必全部都要得到。

李宁于1990年创建李宁公司，由于其个人巨大的名人效应和当时国内体育品牌的缺失，李宁公司迅速获得了成功。至2008年北京奥运会，李宁本人最后一棒的奥运火炬拉力，将李宁公司推向最辉煌的顶点。其后公司一系列的运营失误，公司财务急剧恶化，股价暴跌，其长期雄踞的国产第一运动品牌地位，拱手让于安踏。本报告分析了李宁公司失误的原因，并提出相应的解决方案。

Li Ning Company is founded in 1990. Due to Li Ning’s great celebrity effect and the lack of domestic sports brand at that time, Li Ning Company got to be successful quickly. To the2008 Beijing Olympic Games, Li Ning, as the last one of the Olympic torch Rally, the company became the most brilliant. After a series of operational errors, a sharp deterioration in corporate finance, stock prices plummeted, its long-term dominance of the domestic first sports brand status, hand over to Anta. This report analyzes the causes of Li Ning's failures and proposes corresponding solutions.

李宁公司在2008年北京奥运会形式一片大好的情况下，历经一系列的战略运营失误后，自2010年始，由盛转衰，不仅在其执意与国际品牌耐克、阿迪达斯的正面交锋中，败下阵来，其本来优势的国内地位，也被安踏颠覆。直至今日，尚难言完全走出经营困境。

站在今日的时点，回顾李宁的战略运营，对其过程进行研究，并期望找到未来的解决之道，是本文的主要目标。

0本案的主要问题

（1）误判形势，盲目扩张导致成本失控；

（2）定位失策，前后夹击，进退两难；

1本案例的背景分析

1990年，“体操王子”李宁退役，颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司，专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。由于李宁本人的名人效应，及当时国内体育品牌缺失的竞争环境，李宁公司迅速取得成功。

图1 李宁公司股价（2010年为牛熊分界）

2008北京奥运会上李宁“飞天点火”，李宁品牌家喻户晓，受到狂热追捧至2010年李宁公司销售额超过94亿，直逼百亿大关。其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难——渠道大扩张，定位失误导致成本失控，库存高企，利润暴跌，股价重挫，品牌受损。直至今日，仍未走出困境。

2 问题之恶劣影响——战略失误的过程

自2010年后，李宁股价一蹶不振，持续下跌，股价从高点下跌幅度接近90%，仅从股价的表现，已足以反应李宁公司战略失误的恶果。

图2 李宁、安踏及耐克股价走势图

正是2010年，李宁与安踏股价开始分化，其各项经营数据，亦被安踏全面超越，详细数据见后文分析。

运动产品作为消费品，经营不善则必然会在存货上出现问题，而李宁由于战略失误受到的最大冲击，正是来自库存压力。我们亦在后文展开论述。

我认为，库存的问题，只是结果，是战略失误的后果，所以，有必要先研究李宁公司战略是如何失误的。

（1）盲目乐观的大扩张，及随后的成本失控

由于长期雄踞国产运动品牌第一宝座，李宁公司在经历2008年北京奥运会的狂欢冲动后，信心急剧膨胀。基于对未来的进一步乐观预期，在渠道方面通过授权批发经销商模式，迅速向大型一、二线城市大幅，抢占市场份额。门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。

图3 李宁2008年至2011年大扩张的开店数据

李宁之所以会选择大幅扩张并在品牌溢价不够的情况下，贸然大扩张，是盲目乐观的结果。

2010年以后的中国经济恰恰处于4万亿刺激边际效应递减的后期，随着通胀原材料、劳工、店铺租金等支出上升，以及各大品牌同期的大扩张，整个运动用品供给出现急剧扩张，与此同时，社会零售品增速下滑，居民消费结构呈现M形，高端和低端需求上涨，而中端出现萎靡。

图4 李宁成本开支飙升

当然，成本的上升，不必然导致成本失控，问题还出在，李宁的销售收入2010年后止步不前。

图5 李宁的销售收入增长止步于2010年，其后被安踏超越

对比安踏的成本支出占营业收入的比重，李宁的成本失控是显而易见的。

图6 李宁2010年后成本失控

（2）定位失策，库存高企，财务数据急剧恶化

2009年李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。

2010年，李宁公司认为应该将营销的重心放在90后身上。沿用十年的“一切皆有可能”变成“让改变发生”，更重要的是，在李宁的品牌认知、运营能力尚未完全成熟之际，向高端转型，提高产品售价和定位，与阿迪和耐克的战场展开正面竞争。

图7 李宁公司改变Logo和品牌用语

其对年轻时尚的追求，使得作为运动精神的体育运动品牌租值受损。

在前文提及的M形消费结构中，高端的阿迪、耐克销售增长，低端策略的安踏也无问题，而被高端击退的李宁公司，却陷入M形的中端的尴尬，被高低两端前后夹击。其结果就是渠道扩张，销路不畅后的巨大库存压力。

图8 李宁飙升的库存压力

从量上，我们很直观的能够感受到李宁公司存在的库存压力，在存货销售比方面，也同样处于失控状态，下图我们对比了李宁、安踏、耐克的库存量的控制能力，作为国际化的耐克，在全球销售的情况下，能够做到区间窄幅控制的库存销售占比，水平之高，可见一斑。而安踏的控制能力，不在耐克之下。

图9 李宁的存货销售比，与安踏、耐克的对比

上面是从库存的绝对量和相对比重的控制来看，库存对李宁公司的打击从数据的时间上来看，非常长，整个调整从2010年，一直持续到2015后，甚至2016年，都未能完全消除影响。另外，我们从存货的周转天数，及应收账款的情况，也同样可见数据的恶化。

图10 李宁存货与应收账款周转天数

从上图，我们可以看出，李宁的渠道大扩张，供应给批发经销商的贷，是抢占市场份额的盲目甩货，应收账款的快速上升是一个证据。这也是后来李宁公司意识到经销商模式，销量的增长不一定是消费者选择的结果，还有可能只是生产向批发的甩货，在没有到达实际消费者手中时，只会变成库存。

图11 李宁、安踏及耐克的存货周转天数

李宁公司存货周转天数的快速上升，始于2010年，一直到2015年中期才由顶点下降。可见存货对李宁的影响之大。

图12 李宁、安踏及耐克的应收账款周转天数

应收账款周转天数的快速上升，同样始于2010年，不过，其高点出现在2012年，2013开始即出现数据转好。这与其门店类型转变有关，后文再议。

在销售收入不济的情况下，成本飙升，最终导致李宁公司盈利能力、财务数据急剧恶化。

图13 李宁公司毛利率暴跌始于2010年

图14 李宁公司利润率暴跌

李宁公司毛利率和利润率的下跌的同时，安踏却保持稳定的态势。这利益于其多年深耕三、四线城市的策略，在做精低端时，适配了M形消费结构。

图15 李宁利润2010年到达顶峰后恶化

2010年以后的利润暴跌，使其股价暴跌，同时在去库存的过程中，展开了“大降价”的低价走量策略，这对李宁高端定位的战略形成致命打击，品牌形象倍受冲击，且同时波及自身的低端产品。

3李宁公司的战略调整

品牌管理方面，重新回到“一切皆有可能”，客户群体重新聚焦运动群体。

在2010年经营出现问题后，随即展开了战略的调整，首要任务转为对库存的清理、成本控制，首先对关闭了大量门店。同时，对开店的结构进行了调整。减少授权经销店，增加了直营店的比重。

图16 李宁关闭门店，提高直营店比例

直营店的好处在于可以实现更好的店铺质量管理，直面市场，有利于李宁公司掌握一线市场的信息，对设计的反馈，对市场的调整，更为快捷，同时能够面向消费者，而不是单纯经销商模式的甩货抢占市场份额。

对店铺质量的管控，是安踏成功的一个法宝。安踏在一二线城市，以及渠道下沉的三四线城市的店铺质量，有严格的把控，对非常重要的加盟店，安踏选择和加盟商合作开店，有的店甚至占股51%以上，相当于和加盟商联营。安踏年报有言：“最有效的零售渠道管理办法，是把自己视作零售公司，分销网络的可持续发展，店铺素质（位置、大小、店内装潢等）比店铺数目更为重要。”

通过直营店，积极打造互联网线上线下模式。直营店收入占比不断提升，电商收入从2014年实现从无到有，直至2016年占比12.8%。根据李宁公司的规划，未来在电商收入上希望进一步提高收入占比。

图17 李宁战略调整后各渠道收入占比

虽然李宁公司2016年中报利润扭亏为盈，上文图中也显示其存货、应收账款周转天数下降，毛利率和利润率都企稳回升，同时，股价也开始反弹。但是其成本支出，运营效率，存货的比例，和耐克一线品牌，以及本土市场第一的安踏，仍然有相当的差距。李宁公司仍然处于困难的转型期。

4对策建议

李宁公司由于2008年后的如日中天发展势头，盲目扩张，管理失控，有其内在原因。在2010年营收接近百亿的情况下，李宁的下一步战略传为“5年200亿”，在这种情况下，基于收入的回测要求，管理层必然会向高端追求利润，同时抢占市场份额，而这也必然要求其品牌形象向高端转化。但以当时李宁的设计、品质、门店管理，均未能达到与耐克、阿迪的直接竞争的能力，定价的失败，导致高库存清理高端产品沦为中低端，甚至冲击自身低端产品。

高端有品牌租值收入，低端有低收入人群需求，处于中端产品的李宁，受损严重，而其2010年的战略是抢占一二线城市，三四线城市市场份额被安踏抢占，这导致李宁的低端产品，也出现问题。

李宁公司的战略是基于2010年以后中国体育消费的向一线转化的趋势，而这刚好遭遇经济周期的下行形成的M形消费结构。

品牌管理的失误，导致李宁长期难以修复。

基于上述分析，我认为李宁可以实施的战略如下：

（1）品牌运营的一致性，加强门店形象维护，质量要严格把控，修复品牌。这一过程需要重新聚集“一切皆有可能”的运动精神；

（2）加强线上线下整合，特别是对门店销售进行大数据管控。设计要紧跟市场，各地区、各产品每天都需要返回李宁公司总部，对门店实施统筹的后台数据支持，并且及时反馈设计。对于销路好的产品，可以增加生产，对销售不畅的产品，及时打折促销。最大限度减少库存；

（3）高、中、低商产品品牌分离，诸如丰田汽车高端品牌雷克萨斯与丰田其他品牌分享，OPPO手机与步步高品牌分离，Nike与其高端品牌乔丹的分离。这样做的好处在于，高端品牌向上有机会突围，而中低端能够维持原有的品牌不受损。

5需要注意的问题

李宁公司的优势在于，其品牌认识度依然很高，而过去不善的经营，使得品牌受损。因此其战略的核心是重塑李宁公司受损的品牌形象，重新整合门店，重新提升李宁的产品品质。进一步整合产业链效率，财务数据的转好只是运营的结果。